本帖最后由 金翅掠影 于 2011-7-23 12:10 编辑
第五章 组织职能 第一节 组织的基本概念 一、组织的含义 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。 二、组织环境 组织环境中最主要的资源是人力资源。 组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。 第二节 组织设计的任务 组织设计是组织职能的重要内容。 一、组织设计所面对的基本矛盾 ——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。 二、组织设计的目的 ——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤 1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。 第三节 组织结构的类型 组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。 一、直线职能结构 优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。 缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、事业部结构 所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。 缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。 三、模拟分权结构 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 四、矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。 五、委员会组织 委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则 任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。 二、管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。 三、统一指挥原则 四、权责一致原则 五、适当的授权原则 六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率） 七、分工与协作原则 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。 实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。 八、执行与监督分离原则 九、精简与效率原则 第五节 组织设计的动态原则 一、职权和知识相结合的原则 要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。 二、集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境 三、弹性结构原则 所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性 第六节 组织设计的全变理论 一、组织必须适应于工作任务 二、组织必须适应技术工艺特性 三、组织要适合于周围环境 第七节 团队组织与合作 一、团队种类 二、团队成员的不同风格 三、团队是一种有效的组织 四、有效团队的特征 1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估 五、团队发展的四个阶段 1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期 六、领导人的团队建立策略 1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度 第八节 组织变革 世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。 一、组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 二、组织老化与对策 1 组织老化的标志 A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化 2 组织老化的对策 防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。 A 定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。 B 破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现场办公” C 走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。 D 人员平行流动 E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。 F 组建团队组织 三、组织变革的动因 外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。 内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。 四、组织变革的种类 主动的变革和被动的变革 五、组织变革地实施 三个过程：解冻、改变和固结 变革的步骤：6个 1 发现问题征兆、认识改革的必要 2 诊断问题 3 选择变革的方法 4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。 5 正确的选择推行改革的方式和策略。 推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。 按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。 A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。） B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。 （阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大） 6 实施变革计划 第六章 控制职能 第一节 控制的内涵 一、控制的一般概念 控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。 二、控制过程 1 限定子系统的范围 2 识别所要测量的特性 3 订立标准 4 收集数据 5 衡量绩效 6 诊断与更正 三、控制在组织中的地位 第二节 控制的手段 管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。 一、人员配备控制 1 人事选择 2 人事训练 二、实施评价控制 三、正式组织结构控制 1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四、政策与规则控制 五、财务控制 六、自适应控制 第三节 控制的类型 分类原则 | 控制类型 | 分类原则 | 控制类型 | 1 按控制活动的性质划分 | 预防性控制 更正性控制 | 4 按信息的性质划分 | 反馈控制 前馈控制 | 2 按控制点的位置划分 | 预先控制 过程控制 事后控制 | 5 按采用的方法划分 | 直接控制 间接控制 | 3 按控制来源划分 | 正式组织控制 群体控制 自我控制 |
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第四节 控制的方法 即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法 一、财务控制方法 1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析 二、人员行为的控制方法 1鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法 4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法 三、综合控制方法 1 资料设计法 2 审计法 第五节 如何有效的实施控制 控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效。为了实施有效的控制，应认真研究以下问题。 一、控制的目的性 良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。 二、控制的及时性 较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制。 三、控制的经济性 控制活动是需要费用的。要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。 四、控制的客观性 控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。晕轮效应：以点代面的效应 “情人眼里出西施” 优先效应：指人们往往把第一印象看得十分重要，以至于影响今后对人的评价。“要给人一个好印象” 五、控制的其他要求 1 控制应该具有弹性 2 控制必须配合组织形态 3 控制应该注意预测未来 4 控制必须针对重点 5 控制必须为人所了解 第七章 激励职能 第一节 基本概念 一、需要、动机与行为 行为：凡人类有意识的活动都称为行为 需要：客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。 动机：使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。 二、需要结构与动机结构 行为由动机决定的，动机来自需要。 三、激励 激励：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 第二节 马斯洛的层次需要理论 一、层次需要理论的内容（三个要点） 1 人类的多种需要分为五个层次 A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我实现的需要 2 五种需要之间的递进规律 3 人的需要的个体差异性 二、对马斯洛层次需要理论的评价 1 马斯洛层次需要理论的贡献： A 马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。 B 马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。 C 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理着同样具有积极的意义 2 马斯洛的层次需要理论的缺陷 A 对需要层析的分析简单、机械。 B 马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。 C 把人的基本需要分为五个层次，也不尽完善。诸如：爱美的需要；求知的需要；劳动的需要。 第三节 赫兹伯格的双因素理论 1 双因素理论的内容 赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外部环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。保健因素；激励因素 和兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫兹理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位为保健因素。而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。 2对双因素理论的评价 批评： A 和兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 B 和兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。 C 赫兹伯格认为，满意和生产的提高有必然的关系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者没有必然的联系。 D 和兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。因为二者可以相互转化 贡献： A 他告诉了我们一个事实：慈爱去了某项激励措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率能够提高。 B 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 C 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。 3 双因素理论的应用 要结合我国的国情： A 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。 B 双因素理论诞生的温饱问题已经得到解决的美国。 C 应注意激励深度问题 D 随着温饱问题地解决，内在激励的重要性越来越明显。 第四节 弗隆的期望理论 最主要的激励理论之一。 一、期望理论的内容 期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作合作和组织目标会帮助她们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 公式M=V·E M——激发力量 V——目标效价 E——期望值 进行激励时要注意三方面的关系： 1 努力与绩效的关系 2 绩效与奖励的关系 3 奖励与满足个人需要的关系 二、期望理论对我们的启示 马斯洛的需要层次将人们的需要分成了高层次和低层次，双因素理论将各种因素截然的分成了保健因素和激励因素，他们都很有用。而期望理论则存在着辩证的的思想，具有较大的综合性和适应性。具体分析可以归纳为4条： 1 对于其中效应应当理解为综合性的。 2 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的，即使对同一个人，在不同的时候效价也不一样。 期望理论给我们的启示： 1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。 2 设置某激励目标是应尽可能加大其效价的综合值。 3 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 4 适当控制期望概率和实际概率。 5期望心里的疏导。 第五节 帕特和劳勒的激励模式 1 努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的劳动和受到奖励的概率。 2工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度。 3 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的，物质的奖励。 4 激励措施是否产生满意，取决于手机里者认为获得的报酬是否公平。 5 满意将导致进一步的努力。 第六节 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论 一、公平理论的内容 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，它不仅关心自己所的报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果见直接影响今后工作的积极性。 二、对公平理论的分析 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。 1 它与个人的主观判断有关 2 它与个人所持的公平标准有关。 3 它与绩效的评定有关 三、公平理论对我们的启示 1 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 2 激励时应力求公正，石凳实在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至造成严重的不公平感。 3 在激励过程中应注意对被激励者公平心里的疏导，引导其树立正确的公平观。（第一；使大家认识到绝对的公平是没有的；第二；不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会客观一些；第三；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平上造成恶性循环的主要杀手） 第七节 斯金纳的强化理论 斯金纳的强化理论和福隆的期望理论都强调行为和后果之间关系的重要性，但福隆的期望理论较多的涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论指导论刺激和行为的关系。 一、强化理论的内容 斯金纳认为，无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 强化有几种类型，根据强化的性质和目的分为正强化与负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。根据强化的方式分为连续强化和间隙强化。 二、强化理论对我们的启示 强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些做法还是有用的 1 要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 2 小步子前进，分阶段设立目标。 3 及时反馈 4 强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。 第八节 激励的一般原则 一、人员激励的原则 1 目标结合原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则 3 外激与内激相结合的原则 4 正激与负激相结合的原则 5 按需激励原则 6 民主公正原则 二、精神激励的方法 1目标激励 企业目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了职工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够再理想和信念的层次上激励全体员工。 在进行激励的同时，还应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着职工的个人目标，职工只有在完成企业目标的过程中才能实现个人目标。使职工真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发出强烈的归意识和巨大的劳动热情。 2内在激励 3 形象激励 照片上光荣榜 4 荣誉激励 “生产能手” 5 兴趣激励 6 参与激励 让职工在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见。7 感情激励 与职工进行感情沟通 不同与西方企业常用的“感情投资”。二者有本质不同：前者是出于对职工的真诚关怀，后者是资方对职工所施展的手段，是虚伪的感情游戏，目的在于“获利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友谊，进而实现上下同心，后者只是维持表面的和谐，一旦职工发现其虚伪性，会造成难以挽回的后果。 8 榜样激励 树立企业内的英雄模范人物的形象，号召和引导模仿学习。 在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。这种权变的、综合运用不同手段的思想是精神激励的基本技巧。
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发表于 2011-7-23 12:09
