二战上船。南大管理学的一些经验

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西蒙的满意原则对决策研究与实践的贡献。

①西蒙的满意原则纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。  ②满意原则的决策节省了组织大量的劳动力，降低了成本，简化了决策程序。如果要找到最优化的决策，要掌握需要决策项目的所有信息，掌握该项目的所有可能的方案，将所有方案进行评估并比较，需要耗费大量的时间、人力和物力。  ③西蒙的满意原则对于分析现代企业管理与公共管理中的计划、预算及控制体系和技术极为有效。  

④满意原则已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整与有限竞争，选择证券投资和选择一个国家进行国外投资。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。

⑤用满意化代替最优化决策标准，一定程度上减少了决策领导者的负担，使其将精力集中于最适合组织发展的决策制定上，而不是用于寻找所有方案的徒劳中。

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决策时为何采用满意原则而不是最优原则？决策是管理的核心。对于决策方案的选择原则有传统经典的“最优原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。  1）最优原则要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。2）上述条件在现实中是难以具备的，具体原因如下：①从广义上说，外部存在的一切情况对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界情况的所有信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所需要的。因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则。它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

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网络计划法
网络计划技术是指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，以最快的速度完成工作。其优点是：缩短作业时间、降低成本、实现资源的优化配置、提高经济效益。

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蝴蝶效应（The Butterfly Effect）,由美国气象学家洛伦兹1963年提出，是指事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。

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简述计划的编制过程。

计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。（核心概念）计划是管理的第一个职能。对于任何一个管理者来说，不论他居于什么层次，对什么样的部门负责，都必须做好计划工作。（客套话）具体而言，计划的编制过程主要包括以下几个步骤：（正题）（1）确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，并且作为标准用来衡量实际的绩效。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。（2）认清现在。认识现在的目的在于寻求实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化情况与相互间的动态反应。（3）研究过去。研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。演绎法和归纳法是探求事物发展一般规律的基本方法。（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件。其重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调。最常见的重要前提预测方法是德尔菲法。（5）拟订和选择可行性行动计划。包括拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划三个内容。拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。在评价行动计划时，要注意四点：①认真考察每一个计划的制约因素和隐患；②要用总体的效益观点来衡量计划；③既考虑有形的可以用数量表示的因素，又要考虑无形的不能用数量表示的因素；④动态考察计划的效果，进行利益-损失比较分析。（6）制定主要计划。拟订主要计划是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述“5W1H”的内容。（7）制定派生计划。基本计划需要派生计划的支持。派生计划是指为了辅助和支持基本计划的完成所需制定的相关计划。（8）制定预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确；另一方面是企业更易于对计划执行进行控制，定量的计划具有较硬的约束。

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影响组织结构设计的主要因素。

组织结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的，组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。影响组织结构设计的主要因素包括：1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；②战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此，要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。2）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门也会不同。②对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对冷落销售部门和销售人员；但是一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，营销职能就会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“柔性的管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常作适应性的调整，组织设计中强调的是部门之间的横向沟通而不是纵向的等级控制。3）技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员的素质要求，信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的设计。4）规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之进行调整。

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简述管理理论丛林。

管理理论丛林（Management Theories Jungles），指管理理论林立的局面。西方的管理理论，在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别是在第二次世界大战之后，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成盘根错节的局面，被称作“管理理论的丛林”。（名词解释）

美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）1961年12月在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文。文中对产生“丛林”的原因进行了分析，并且给管理理论中的各种学派分了类，指出了各学派的一些主要分歧，并提出了一些清理这片丛林的意见。他当时划分的6个学派是：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。

19年后，孔茨又于1980年5月2号的美国《管理学会评论》上发表《再论理论的丛林》一文，认为管理理论丛林不仅依然存在，而且已显得更加茂密难以通过了。管理理论学派已发展到以下11个，他们是：经验（或案例）学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学（或管理科学）学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理（或管理过程、管理职能）学派。

至于各学派产生以致发生思想纠缠的原因，孔茨在1961年的那篇文章中指出，并不是由于他们对周围的自然和文化环境的论断有很大的分歧，而主要是由于以下五点原因:

1）语义上的混乱。在管理学中，存在着严重的语义混乱的现象。如对“管理”、“组织”、“领导”等术语有不同的理解。

2）对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致意见。

3）把前人对管理经验的概括和总结看成是“先验的假设”而加以抛弃，从而造成混乱。

4）曲解和抛弃前人提出的—些管理原则。

5）管理学家不能或不愿互相了解

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加油
加油

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组织文化的功能是什么？

组织文化是指影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。组织文化具有一定的功能，具体包括：1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起。2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3）导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5）持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育

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为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？

管理既是一门科学又是一门艺术。具体分析如下：

（1）管理的科学性

管理的科学性首先是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则，这些管理原则较好地解释了管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。

管理的科学性还指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论。他们构成了管理学的基本框架，近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。

（2）管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性有两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定。②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和情感所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极的思维，能够自主的做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力的工作。此外，人还富有情感，而情感是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

（3）管理的科学性和艺术性的关系

二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论的指导下的发挥。离开科学的理论基础，就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所做的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活的运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性，还能掌握管理的艺术性。失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性，而不会灵活的加以运用。管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性和艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥于延续，而管理的艺术性、创造性的结果在被普遍使用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人，才可能在管理的实践中得心应手的实现创造性的管理。

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