给大家一些课件和案例

jameslulude

这是我去年考时给我的课件，但张红的真的没有电子版，这是案例是华工同学的

jameslulude

管理学案例
案例（－）
快餐店的计划
    斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时，他把商店共给了环卡格斯。
    斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。
    斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的O对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAN是由组成计划的四个要t——问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母编写而成的。因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分田资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
   商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划于以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。他们只求斯卡格斯用例子来说明他的主张。于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。
这个计划如下：
1．        问题的确定
    甲、预期的情况
        应向居住在该县的所有2，500名育龄妇女提供计划生育服务。
    乙、目前的情况
      s00名妇女在公立或私立医院、或医生政务所接受计划生育指导。
    丙、具体的问题
        现在的问题是预期的情况和目前的情况有差距，因此要解决的问题
是向2，000名妇女报供计划生育的指导。”
2．目标
    到本财政年度结束时，将有1，500名妇女接受公立或私立医疗单位对计
划生育的指导。
3．活动
    为了实现上述目标。要求进行下列的活动。
    甲、举办100次每月一次的门诊，估计每次将有30人，总共将达到3000人次。
乙、安排医生事务所为100个病人视诊。
    丙、为七年级到十二年级的教师举办十次计划生育讲座，参加的教员人
数可达250名。以后学生人数可达5，000名。
    丁、举办20次正式展览会、向社会和市民小组传播知识。
4资金来源
    计划的预算开支将为每项活动开支的总和：
    甲、门诊费用…………………………………………2000美圆
    乙、医生事务所视诊费用………………………•500
    丙、举办讲座费用………………………………•100
    丁、传播知识所需费用……………………………2800
    总支出……………………………………………………………，••2800
    在研究了上述例子后，一位经理说，pOAR可能适用于卫生事务的管理，
但是他还不出它与商业的管理有什么关系。
供分析的问题：
    1．你对这位经理关于POAR适应性的说法作何回答：
    2．你是否认为：在一家油煎鸡商店POAR作为计划的一种形式是适宜
的？
2．        你是否同意斯卡格斯应象他所做的那样来推进计划职能？

案例（二）
一家消费品公司中的问题的确定
    一家大型消费品公司的最高管理部门正在筹备它的年度计划会议，管理部门正是在这种会议上确定出该公司的重大问题、安排先后次序井为制定详细的计划规定指导方针和政策的。在举行会议前，每一个职能部门的管理人员奉命从自己部门的角度来确定该公司所面临的唯一的重大问题。最高管理部门将根据每个职能部门管理人员提出的问题拟出公司的一批问题，并把它们按次序排列好。
    技公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培养和训练部、财务部、法律顾问和工程部。每一个职能部门都由一些下属单位组成，每一个职能部将根据计划会议提出的年度计划展开活动。
    提出供讨论的问题可归纳如下：
    生产部：从生产管理人员角度来看，主要的问题是机器定速生产活动的停顿时间过长，停顿时间比前一年增加了百分之二十．产生这个问题的原因是由于州议会通过了限制性更强的保护顾客的法律，因而对机器必须进行更细致的预防性维护，以便使之符合上述法律规定的质量控制标准。
    人事部：人事管理部门的管理人员说，该公司的主要问题是要求部一级的管理人员作出仲裁的不满意见太多，人事部门的管理人员指出，按照常规由这一级来解决这些不满问题是不适宜的，这反应出基层管理人员没有处理人对问题的能力。
销售都：销售部门的管理人员说：公司的主要问题是发送产品的费用螺旋式地上升。该公司发送产品的系统是以地区性的货栈为基础的，它们是用车队同生产部门联系的，汽油开支的增加除打乱交货日程表外，还使产品运货也仅加了。所有这些表明，必然在对去年物价上涨已很不满的顾客身上增加销售价格。
    人员培训部：这个部门的管理人员说，主要的问题是基层管理人员没有能力有效地对付其下回人员，产生这个问题的原因是公司同意投机会均等的法规行事，这就要求雇佣那些以前被认为是不怎么合格的人，在大多数情况下，这些新的雇员都需要进行广泛的技术培训和严格的监督，此外，他们对批评又常常是特别地回思。解决这个问题需要花费相当多的财力来训练监督人员以使他们能更机敏地进行管理。
    财务部：据财务部门说，公司必须采取行动，减少依赖短期借款来偿还现金债务。财务部门的管理人员说，公司的流动资金严重的不平衡，其主要根源是公司优厚的赊款销货条件，以及从而产生的从顾主收回款项的无预料性。
    法律顾问部：该部门的主要负责人说，公司必须达到最近颁布的法律所规定的空气纯洁标准，否则它将被禁止营业。该公司使用的能源主要是煤。根据空气纯洁标准，要求使用过滤装置消除污染大气的物质，但这要公司开支一大笔钱。
    工程部：工程部的管理人员说：公司的重大问题是工程师大量外流到其他公司担任薪水较高的工作。他说：必须提高工资，否则公司的工程技术人才将继续外流。
供分析的问题：
    1．你将如何来排列这些问题的先后次序？
2.是否有任何基础能把这些问题相互联系起来？即它们是否是独立的、相互无关系的问题？
3.一旦确定了问题，而后作计划决策时还需要些什么信息？

案例（三）
改组唐济面包公司
    从州立大学毕业后仅六个月，彼得•唐济就不得不接过他父亲的面包公司，因为他父亲突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南区开创时只是一家小面包房，到1970年为止，店主乔•唐济就买下了另外8家面包房，拥有10轿卡车，可把面包公司的产品运往全市和郊区各工厂。他记用了120人左右。
    乔简直是在随心所欲地经营着他的企业。彼得曾经要他父亲在管理公司上更有系统更有条理些。他曾不断试图说服他父亲，需要编制一张组织结构图．以便对每个关键位置上的人的职权和责任都规定得清清楚楚。乔却争辩说，由于没有组织图，他才可能把要求马上完成的任务交给雇员们。乔认为这种灵活性是他在面包业中取得成就的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和他的雇员能力方面的变化。
    尽管他父荣不同意，彼得在1973年暑假还是编制了一张组织结构由，见图1。整个实施的主宰和关应人物是乔。他是公司的决策人，问题解决人和惩戒人，乔的妻子安妮和三个孩子彼得、玛丽亚和马里奥拓被任命担任公司的关键职位。
    乔去世以后，他家里的人必须决定如何处理这个公司。他们都认为彼得是继乔任总经理的历合格的人选，他们还同意让彼得完全掌管公司。这给了彼得去做任何他认为对公司最有利的事的自由。
    彼得首先着手进行的工作之一就是改进公司的组织结构。他仔细审查了他在1973年编制的组织结构由。他发现如果按此行事，作为总经理，他的控制跨度将是十三。他感到这个跨度太大了，这将使他不能仅一个总经理应该做的那样去进行管理。他认为一个总经理应该把权限分散。应做的事是向公司提出指南和总方针。他当然并不想放弃他的决策的职责，但是他想培养一些顶用的下周。他认为如要很好利用以后十年中的发展机会，他需要得力的下属。
    彼得接过公司以后，又制定了另一张组织结构图，见图2。他认为他的新组织设计在面对面包行业的现实这一点上是立足于因地制宜的。这也就是说，把最有知识、有希望的人放在四个关键的位置上，这就缩小了他的控制跨度；增加了总经理与第一线雇员间的行政距离。他把他的家庭成员从公司的关键职位上调开，他感到原来的作法使公司中几乎每一个人都感到不快。当然，彼得感到他的改组会对他的家庭成员不利，使他们生气。于是他便着手准备一份为什么公司必须这样经营的说明。
供分析的问题：
    1．比较与对比两张组织图——图1及2
    a．图2中总经理的管理跨度是否缩小了？请解释。
    b．彼得对行政距离的设想是否正确？
    C．按图2的安排，家庭成员都将担任什么样的职务？
    d．为什么彼得的改组会对有些家庭成员不利，引起他们不满？
    2．图2中的组织结构四比四是中反映出来的层次多吗？为什么？
    3．在像本例所示的这样的组织结构要开始改变时，一个新从大学毕业的学生预期会还到什么样的行为问题？
总经理（乔。唐济）

副总经理（安妮。唐济）

助理经理                                               助理经理
     （彼得。唐济）         助理经理（玛丽亚。唐济）        （马里奥。唐济）

信贷  会计师  工业   零售   采购  情报罗 设备主管   配制主任  人事经理  车队经
经理  鲁迪。  销售          主任  沙。萨  雷。西曼  阿尔。郎  马特。查  理拉尔
托尼  马里斯  乔。  乔。    玛丽  特里奥  斯基      特里      斯基      夫。辛
纳瑞  （特许  阿尔  肯特利  。戴                                        普森
会 计  斯            蒙德  
师）

三名下  一名  九名商  二名          二名        二名     一名
属会计  经理  店经理  助理          机械师      厨师     助理

图1  1973年夏唐济面包公司组织结构图

总经理兼司库
                                  （彼得。唐济）


法律顾问兼                                                咨询委员会
行 政 秘书                                            （唐济家族及塔的夫、
                                                        肯特利、戴蒙得、                                                    西曼斯基）


   人事经理       产品销售及             产品生产经理      机械、保养
马克。塔的夫      情报经理                                及设备经理
（企业管理硕士）  乔。肯特利             玛丽。戴蒙得     雷。西曼斯基

工商管理员一名      九名商店                 三名         十二名卡车司机
合同谈判员有名      经    理                配制员        四名机械师
训练员一名                                             二名设备工程师
                                                        四名学徒工  

图2 唐济面包公司1975年一月组织结构图                  
                                                                              案例（四）
巴恩斯医院
    下面这一事件发生在天气凉爽的周月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
    戴安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博土打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，戴维斯能感觉到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，彼兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
    “戴维斯伯士．我再也于不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽了最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
    “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纺•杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她．我也反对过，但雷诺兹坚持说这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就这样动作吗？”
问题：
    1．这家医院的正式指挥链是怎样的？
    2．有人越权行事了吗？
    3．戴维斯博士能做些什么改进现状？
4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，戴安娜•波兰斯基不是1个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5。波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求


案例（五）
分而不乱的摩托罗拉公司．。
    摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团．一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下双分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司主体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
    实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家庭影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勒•盖尔文的父亲在1928年创立的。
    劳勃•盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者．他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年摩托罗拉公司才成功地制造汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为q．5亿美元。
    劳勃•盖尔文于1964年担任公司董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年该公司的半导体产品集团主管李斯特•何根跳槽到加州对立公司而出任总裁。当时，李斯特•何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太少，因而缺少对员工的有效激励。
    尽管盖尔文矢口否认真是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候．一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉•卫斯兹，但他仍留在董事会。
    威廉•卫斯益接任了公司董事长兼营业邵经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一职权力与对任我们都尽量把他们分散到各处个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就自溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”
    从此，摩托罗拉公司致力把权力分散和到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时．他们也有权力决定加人或退出那些营业项目。
    根据史布芬•李威这位专门负众公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎有一种趋势，要把公司各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载．而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”
    摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家庭的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工意渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。
    基本上公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家庭各分子拥有的权力和责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，由威廉、劳拉和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是司托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，第一个巨头开始专门负责四到五种事务，这些事务方面，他将拥有较大定权。不过尽管每一巨头都有自己的专责，但对公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管彼比及约措在他们的专资方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也经常不犹豫的越俎代疱。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”
    事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候．才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，你管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工工作成效的考核等等。
    董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再把两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业分关系，包括人事闸门及法持会计闸门只有30人。
    一般而言，公司内四门间的目标方针大致上都很协调，正因为如此。总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。
    公司职员大部分的工作只是确保每个关系及部门都能够彻底了份公司五年计划的买本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。                                                                                       
    如果某一个关系集团在自己的预算内推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告给总公司或向上级对未。通常，只有计划进行到最后阶段而突然发生巨大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
供分析的问题：
    1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上经历什么样变化过程。
    2．1968年何根为什么走？何根的出走给公司带来什么损害？
    3．有利于分权的因素主要有哪些方面。
    4．摩托罗拉公司目前的组织结构是什么形式？
    5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬•李成负责的部门属于直线部门还是职能部门。

案例（六）

案例（六）．
新管家
杰夫•伊梅尔特是一位经常穿着随意的首席执行官。虽然他在3个月前刚刚从传奇式人物韦尔奇手中接过年营业额高达1300亿美元的通用电气公司，但是，他看上去丝毫没有发愁的样子。相反，他靠在椅子上，就着可乐吃椒盐脆饼干，一副悠闲的神情。
    今年9月7日韦尔奇引退时，没有人告诉伊梅尔特有一份重大差事在等着他。但他坦率地认为，这个世界上价值仅高的公司仍有很多可以改进的余地。
    事实上，这位新任董事长兼首席执行官正以一位经验丰富的老手的自信规划着通用电气的未来。他下决心加速内部技术推广，将研发中心变成知识的温床；他要对公司与客户关系进行大修整…•。简而言之，他要使通用电气在三四年里的面貌焕然一新。
    在韦尔奇处理由尼韦公司交易而推迟退休的9个月时间里，伊梅尔特作为当选董事长兼首席执行官帮助管理通用电气，两个人显示出不同的管理风格。韦尔奇调派、督促和安置自己的大军，好象他们即将奔赴战场；而伊构尔特则向他们喝彩，好像他们是去参加大赛的家乡球队。一位高级经理直气不讳地说；“杰克的电话使你战栗．杰夫的电话让你微笑。”
    然而，伊梅尔特非常能够体察他人。例如，他可以做到得体地对待最不受迎的部门。器具和照明系统两个老牌业务部门，其增长一直落后于高利润的服务密集部门，伊梅尔特要说的仅仅是这些部门的业务不再增加。
    不过，伊梅尔特比大部分人更清楚，只有某些“孩子”可以出人头地。以通用电气资本部为例，这个增长迅速的部门如果不加以限制，可以轻易超过制造部门从而使通用电气过分依赖不稳定的金融收人，他不想进行投机。伊梅尔特优先考虑的是没有得到通用电气足够注意的人，他在过去9个月里在世界各地穿梭，对大客户和已经离去的小客户都同样热情。这个穿针织衬衫，不穿袜子，随便打条领带的人给人以深刻的印象。人们很快就会看到伊梅尔特如何在通用电气的业绩上打上自己的烙印。
      在公司内部，伊梅尔特借助的一个动力，是聘请自己公司里的激烈竞争对手和自己一道工作。他聘请达拉斯公司的经理拉姆•查兰，让他同自己一起对通用电气的精英进行调查，以巩固对他们的支持。
    伊梅尔特借助的另一个动力。通用电气现在有 41％的销售额是在美国以外的地方获得的，而伊梅尔特相信，要接近客户，通用电气必须更像客户——尤其是在高管理人员中，这就意味位要有更多的中国人、印度人、黑人和更多的妇女进人管理层，这是韦尔奇时代罕见的事情。他说，报纸上的一篇文章让他“寝食不安”。这文章配有通用电气高层职员的照片——在31名高层管理人员中，只有一名黑人，没有一个是女性。
伊格尔特借助的第三个动力。他热衷于宣扬一个信条：他同韦尔奇一样是怀疑一切的，在需要的时候会深入调查。好就是好，不好就是不好，标准是绝对的。努力受到鼓励，但是只有结果才是算数的。任何不能提交结果的人都要靠边站。
伊梅尔特将通用电气称为一群普通人，由于联合在一起而创造了非同异常的事业。今天，伊梅尔特必须在一个严酷的经济环境中带领通用电气继续前进。也许现在．这位平易近人的先生也要往出一副凶相了。
供分析的问题：
l杰夫与韦尔奇的管理风格有什么不同？你要是主管一个象GE这样规模的公司，将采用什么样的管理风格．像杰夫还像韦尔奇那样。
2伊梅尔特借助的三个动力，请你各提炼出一个要点来。

violetjoan

谢谢楼主！

heyanli01

xie xie

sue133

谢谢楼主！

wyuchi

谢谢！！！！！！！！！！

starstx

谢谢！！！！！！！！！！
我油箱s50838336@163.com
有07年真题答案就发我一份啊