500多实战MBA案例

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人力资源开发与管理
案例一：海尔的赛马
案例二：家族创业
案例三：安康公司
案例四：之一：新兴银行转轨后的苦恼
之二：贾厂长的难题
之三：神驼物资运输公司
案例五：一个老总，两个助手
案例六：之一：斯塔林银行
之二：飞跃公司
案例七：迪斯尼的沟通制度
案例八：管理系统有限公司
案例九：之一：幸福竹席厂的管理特色
之二：金马公司
案例十：三泽的“用人之力”
案例十一：联合保险公司
案例十二：实验室的故事
案例十三：航标公司
案例十四：之一：吕艳
之二：朱迪
案例十五：福特公司的人员管理
案例十六：之一：错失良机
之二：瑞声公司
之三：张广平能否雇用李萍
案例十七：北京慧中的二次创业
案例十八：IBM的模似角色
案例十九：之一：李欣的调离报告
之二：平安机械公司的员工由走到留
案例二十：之一：“三顾茅庐”
之二：百华百货
案例二十一：绩效工资机制
案例二十二：中心花园酒店
案例二十三：神天制药公司
案例二十四：明日公司董事长的苦恼
案例二十五：帝国电视机的激励机制
案例二十六：高智力人群的管理
案例二十七：之一：劳资争议
之二：巴尔森工厂
案例二十八：之一：贡献与索求
之二：齐山市帐篷厂的选举风波
案例二十九：怎么办
案例三十：之一：龙总经理该做什么
之二：艾科公司
案例三十一：万彩涂料公司的发展壮大
案例三十二：恒伟公司的员工培训计划
案例三十三：松下幸之助培训之道
案例三十四：团队运用作的成功与失败
案例三十五：评估培养的创新
案例三十六：林登电子公司
案例三十七：生命的标志：设计合作
案例三十八：未来全球性经济的领航人
案例三十九：帕森有限公司
案例四十：裕安集团的组织转型
企业战略管理
案例一：东方通信一挑战世界强手
案例二：八佰伴的结业
案例三：丰原生化一挑战世界领先企业的战略
案例四：北开的“变型之道”
案例五：长青股份有限公司
案例六：二十世纪末的亚洲金融风暴
案例七：香港的经济发展
案例八：华资家庭财团的经营特点和挑战
案例九：波音公司
案例十：宏基公司
案例十一：航运业一大箫条中的债务重组
案例十二：一九九七前的香港经验
案例十三：方正变革
案例十四：黄海液压系统总公司
案例十五：维多利公司
案例十六：国泰日航建长期伙伴关系
案例十七：光运公司、化明公司、亨达公司
案例十八：诸葛亮舌战群儒
鲁子敬力排众议
案例十九：星湖公司迎来了又一春
案例二十：联想的组织变革
案例二十一：股价上升的亏损企业一和记黄埔
案例二十二：春兰的变迁
案例二十三：李德沙森公司
案例二十四：东北制药的相关战略
案例二十五：三元公司的竞争策略
案例二十六：豪华家具股份有限公司
案例二十七：盈利国企接收破产国企
案例二十八：长诚公司的竞争策略
案例二十九：全资公司的北移战略
案例三十：天菊集团的正面突破
案例三十一：“过度扩张”的经营策略一嘉起印刷股份有限公司
案例三十二：非济公司
案例三十三：新技术仪器公司
案例三十四：认识与把握商机一深圳华侨诚
案例三十五：天津药业一两个开发与一个支撑
案例三十六：组织文化一上海宝钢
案例三十七：天才服装公司
案例三十八：直面竞争，锐意进取一科龙公司决战国际老牌公司
案例三十九：索尼公司的新天地
案例四十：美国施乐复印机公司
现代营销管理
案例一：佩珀生存之道
案例二：“红苹果”红光不再
案例三：椰风集团“羊胎素”的落户历程
案例四：媒体打击中的“朵尔”
案例五：捷达轿车
案例六：桑格斯公司的崛起
案例七：《题鉴》的陷阱
案例八：双雄的双锋
案例九：阿迪达斯与耐克
案例十：安利的辉煌史
案例十一：海尔集团的营销网络
案例十二：风雨兼程的利盟公司
案例十三：同创辉煌
案例十四：定位的威力
案例十五：Comshare“DSS软件”的出炉策略
案例十六：“芪神口服液”的营销
案例十七：之一：华方公司的典范营销
之二：东方航空如是说
案例十八：北京煤炭机械厂的新对策
案例十九：藐视竞争的库尔斯
案例二十：万客隆征战中国市场
案例二十一：九龙游乐园的促销
案例二十二：步履维艰话三株
案例二十三：日立公司的营销
案例二十四：圣爱公司的市场拓展
案例二十五：沃尔玛尝试新形式
案例二十六：鄂尔多斯是否该逆市而行
案例二十七：柯维特：兴衰系于折扣价
案例二十八：人民快运公司低价策略
案例二十九：民康公司的多阶段定价
案例三十：A＆P公司的降价策略
案例三十一：Somax的广告方案
案例三十二：宝洁公司的市场调查与广告
案例三十三：之一：国际快件公司的系列广告
之二：美国快餐公司的媒体方案
案例三十四：欧文扎诺与招聘设计
案例三十五：品牌创新和房地产项目市场运作
案例三十六：汉堡包之战
案例三十七：全球协同营销
案例三十八：异军突起的佳能和精工
案例三十九：杜邦公司的可发姆
案例四十：大浪淘沙中的龙源啤酒

资讯管理与电子商务
案例一：中国电信业将走出垄断
案例二：宝钢计算机集成应用系统
案例三：爱立信以高科技构筑优质产品
案例四：某高等学校学生管理信息系统的开发
案例五：动力之源：新技术新产品的策划与开发
案例六：电视拍卖网络系统
案例七：中国医药商业计划书蓝本
案例八：A公司推广电子商务
案例九：“啤酒游戏”和信息的价值
案例十：电子商务—在战胜困难和危机发展
案例十一：独特的网络模式
案例十二：香港赛马会会投注信息的价值
案例十三：网络杂志—对话时代的开始
案例十四：中国人的美国公司
案例十五：奥斯电梯公司的信息技术战略
案例十六：商业与资讯计划
案例十七：线性电动机的奇迹
案例十八：宝洁公司：通过过程设计提高消费价值
案例十九：美国无线电公司的撤退
案例二十：XH摩托车集团MRP11系统
案例二十一：长飞集团
案例二十二：金星会社：进军美国市场
案例二十三：思科管理信息秘密
案例二十四：金融世界“大爆炸”
案例二十五：某国际机场行李管理系统分析设计
案例二十六：介绍Irvingtrust公司
案例二十七：“任天堂”的奇迹
案例二十八：某化纤公司财务管理系统分析设计
案例二十九：某煤油化工总厂计划统计微机网络MIS设计与实现
案例三十：现代管理信息系统的开发与设计
案例三十一：A厂库存管理系统
案例三十二：Kong电信公司管理信息系统
案例三十三：成功之基：电子商务的经营与管理
案例三十四：竞争之道：占据电子商务制高战
案例三十五：维克森公司：“斯堪特尔”项目
案例三十六：中国国际网络传讯有限公司
案例三十七：信之通在专业无线通讯行业中的战略选择
案例三十八：你雅虎吗—数字化生存时代的新生代企业
案例三十九：苹果公司：一个成功者的沉浮
案例四十：“高度集成、总体优化、充分柔化，赢得竞争—RF公司CIMS系统”

生产与动作管理
案例一：争创世界一流
案例二：竞争的戏剧性逆转
案例三：计算中心的服务蓝图
案例四：风雨飘摇中的红苹果
案例五：彩电业如何走过寒冬
案例六：中关村“借鸡生蛋”
案例七：开发产品与开发市场
案例八：生产流程的重组
案例九：西德利·艾尔的特别行动
案例十：新产品新计划
案例十一：纳米拉开产业革命的序幕
案例十二：技改把准市场脉搏
案例十三：又一次起飞
案例十四：DMC的产品试验计划
案例十五：产品管理的缩影
案例十六：肯帝伯雷大世界（A）
案例十七：IBM：P/S2战略
案例十八：迎战DLS
案例十九：比弗工程独立寒秋
案例二十：钛工业公司之钛制造部
案例二十一：保险公司作业成本
案例二十二：中心卫星工厂
案例二十三：神州摩托
案例二十四：劳工制度分析
案例二十五：维克多阀门有限公司
案例二十六：肯帝伯雷大世界
案例二十七：音乐广场的起步
案例二十八：动物园的动态布置
案例二十九：伸向亚太的触角
案例三十：雷德兰公司的发展与建设
案例三十一：全面质量管理的呼声
案例三十二：ISO9002认证实施的策略
案例三十三：品质管制计划与实施
案例三十四：之一：AC吉尔伯特的惨败
之二：雀利特公司的困惑
案例三十五：旅游社质量的蓝色通道
案例三十六：一汽的精益生产与准时生产
案例三十七：AP公司的JIP项目
案例三十八：帕兰特系统的特许方式经营
案例三十九：杰伊斯集团的挑战与机遇
案例四十：小航空竖起的丰碑

企业学家
案例一：得失之间
案例二：免费上网新概念
案例三：8848神话
案例四：旋转的伽玛刀
案例五：裴聚禄执掌联合利华
案例六：人本管理
案例七：硅胶隆胸风波
案例八：力争世界第一
案例九：劳瑞带来了什么
案例十：恩怨
案例十一：业务汇报会
案例十二：“挑战者”号的坠毁
案例十三：人力“资本”论
案例十四：需求至上
案例十五：情感管理
案例十六：张总与CIS
案例十七：吉莉恩的计划
案例十八：鳄鱼冰屋
案例十九：泰斯科的销售计划
案例二十：奥斯伯乐兴亡
案例二十一：拯救实达
案例二十二：激励与动力
案例二十三：各尽其用
案例二十四：古董的困惑
案例二十五：巾帼刘家生
案例二十六：超越创新
案例二十七：法雷恩工具
案例二十八：CIS为何失败
案例二十九：新工资预算系统
案例三十：松下的组织与管理
案例三十一：巨人兴衰
案例三十二：锤出来的海尔
案例三十三：TCL将走向何方
案例三十四：沃德错失良机
案例三十五：思科的智慧
案例三十六：巨龙巨变
案例三十七：模块管理法
案例三十八：A公司质量管理
案例三十九：修车的遭遇
案例四十：充分贮藏式货架

投资管理
案例一：科技创新孕育下的南海明珠
案例二：创业板的未来
案例三：穿越时空，联接未来
案例四：火箭股份蓄劲待发
案例五：京沪深地产步入转型期
案例六：走，印度投资去
案例七：诺拉公司的合资梦
案例八：投资在越南
案例九：泛美人寿保险的投资策略
案例十：特雷米的建议书
案例十一：投资人的金娃娃——创业投资
案例十二：庄股将退历史舞台
案例十三：阚志东迎资起舞台
案例十四：期货市场的守期者
案例十五：十年纷纭话股市
案例十六：揽得到月亮高科技咋揽不到钱
案例十七：企业托管的标本
案例十八：中小银行的长远目光
案例十九：民航起飞只是镜花水月
案例二十：企业融资结构与资本市场的发展
案例二十一：国企浴血突围
案例二十二：解读债务重组问题
案例二十三：郑百文挑战资产重组规则
案例二十四：涌动的企业兼并浪潮
案例二十五：中信泰富的杰作
案例二十六：中海油再叩资本市场在门
案例二十七：收购与反收购
案例二十八：凸版摩尔摸扫千军
案例二十九：百利保投资公司的收购战
案例三十：克莱斯勒花落谁家
案例三十一：从技术引进到合资
案例三十二：如何直而跨国并购
案例三十三：寻找最佳的合作伙伴
案例三十四：KRR在中国
案例三十五：STUDDS与NOLAN的联姻
案例三十六：本地化概念与市场新繁荣
案例三十七：壳资源的疯狂演绎
案例三十八：邦迪亚扎根中国
案例三十九：踏遍全球的收购足迹
案例四十：环球实业的环球战略

财务管理

案例一：长虹前景与展望
案例二：EVA奖励补偿机制
案例三：先锋石油
案例四：持续经营
案例五：生产计划
案例六：资金问题
案例七：筹资计划
案例八：克拉克贷款
案例九：“KRH”发展的交叉路口
案例十：麦克林先生的计划
案例十一：股利政策
案例十二：内部交易诉讼案
案例十三：大陆运输公司筹款争议
案例十四：国际大融资
案例十五：债务巨变
案例十六：三株现象
案例十七：“双加工程”
案例十八：华源重组
案例十九：肖华的思考
案例二十：马里奥特战略
案例二十一：菲力普的资本优化
案例二十二：应收帐款管理
案例二十三：金融隐患
案例二十四：联想航空债务决策
案例二十五：上海汽车风险分析
案例二十六：东华合资项目评估
案例二十七：尼可尔森花落谁家
案例二十八：股东权利计划
案例二十九：购买提议
案例三十：招股说明书
案例三十一：广彩的计划
案例三十二：阿伍德先生的请求
案例三十三：投资决策
案例三十四：续集拍摄
案例三十五：酸雨对策
案例三十六：长城客运计划的利润
案例三十七：北方电信
案例三十八：延期保单
案例三十九：挑战者方案
案例四十：崩溃

组织行为学
案例一：续写《追求卓越》的完美篇章
案例二：无店铺售卖一组织模式的拓展
案例三：火与冰的考验
案例四：多集团协同作战的优势
案例五：威尔玛拿什么赌明天
案例六：萨默·雷石东的生命之泉
案例七：集权与分权
案例八：江总的构想
案例九：老古的烦恼
案例十：从凯撒型管理到“三头马车式”体制
案例十一：拉夫斯达有限公司
案例十二：开工纪事
案例十三：新年新任务
案例十四：质量小组的竞赛
案例十五：群体决策的冲突
案例十六：解读万科扩张理念
案例十七：汤姆·法默空手套白狼
案例十八：一个车间主管的故事
案例十九：罗迪克：付出越多，得到也越多
案例二十：导入CIS拯救企业灵魂
案例二十一：源远流长的权变思想
案例二十二：以变革迎接挑战
案例二十三：组织设计与变革
案例二十四：应势而动的组织管理
案例二十五：《孙子兵法》显神通
案例二十六：康达尔的多角化成长之路
案例二十七：跨出沉重的一步
案例二十八：联营公司的一波三折
案例二十九：管理风格之较量
案例三十：蓝色巨人构架未来
案例三十一：联想不是幻想
案例三十二：魏特勒的宏伟蓝图
案例三十三：淮南淮北枳——迪斯尼欧洲受挫记
案例三十四：海尔文化播“黄山”
案例三十五：震撼全球的小松公司
案例三十六：广电大变脸
案例三十七：百事可乐乐不起来
案例三十八：总部与海外新联合行动
案例三十九：萨尔维森的多元化发展
案例四十：三星集团星光灿烂

管理经济学

案例一：东亚经济奇迹
案例二：港奥经济的再整合
案例三：价格发展趋势策略
案例四：日本“购买”美国
案例五：雀巢奶粉风波
案例六：滑雪公司的探索
案例七：尼尔森在墨西哥
案例八：堤起CPI篮子看一看
案例九：剑桥产品公司
案例十：国家竞争力
案例十一：飞雁理论
案例十二：聚集GDP
案例十三：经济杠杆下汉肯
案例十四：首钢奉献华夏芯
案例十五：资本的流动
案例十六：松下的国际网络经营
案例十七：穷国的发展战略
案例十八：组建中国的航空母舰
案例十九：世界食品安全计划
案例二十：加拿大的政府品牌策略
案例二十一：财政大棒与经济波折
案例二十二：经济扩张的功臣
案例二十三：尖峰直插九重天
案例二十四：平衡预算修正案
案例二十五：美的空调的海外拓展
案例二十六：美元疲软开辟的购物天堂
案例二十七：网络时代的金融创新
案例二十八：预测与展望
案例二十九：外币避险有新招
案例三十：三份提案的困惑
案例三十一：“狡兔三窟”话通货
案例三十二：美国的反倾销税
案例三十三：工商行何以度难关
案例三十四：超资是合法的？
案例三十五：工会的呼吁
案例三十六：黑河招商引资的：强磁场“效应”
案例三十七：马拉松式的谈判
案例三十八：麦克隆搁浅了
案例三十九：沃纳·兰伯特的全球运作
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MBA案例开始了  
斑竹要是能置顶就更好了

小档案  
　　1886年，乔治•伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为"柯达"，柯达公司从此诞生。

1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；

1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；

　　1966年，海外销售额达21．5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l／6；

1990年，1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。

一、产品："人人都会用"

1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。

　　柯达创始人乔治•伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像"用铅笔写字那么简单"?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字："柯达"。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺："你压下按纽，其余由我负责。"柯达上市，一举获得成功。

　　从此，"人人都会用"这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种"立即自动"相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种"老少皆宜"的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值"立即自动"旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了"新奇X系列闪光灯"。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为"傻瓜相机"。

二、定价："牺牲打"策略

柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略，取得了巨大的成功。所谓"栖牲打"，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

　　1964年，柯达推出"立即自动"相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布："柯达相机，人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产"立即自动"相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。"迷你型"相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使"人人都买得起"，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。

三、品牌：名字值干金

柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。

　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。

　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。

　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。

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四、竞争：不惜代价

　　从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。

富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。

　　面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块"拍照乐士"与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司"，而不是一家在日本的外国公司。

　　柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉•
F•福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说："它不断提醒我要注意竞争。"在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说："这叫做'照搬术'，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。"多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出"VR-G"系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。

五、未来：迎接挑战

瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。

　　首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了4O%，富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争，计划在美国南卡罗来纳州建造价值2．5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷："Royal Gold"(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；"Cold Plus"(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；"Fun Time"(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。

　　柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，这一工序从乔治•伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息，用它代替底片可贮存成千上万张照片；然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后，再添上精彩的一笔呢?
谁想要哪个公司的案例就说啊 有就给发上来

wanan

一位日本经济学家说过："综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总部所毁灭，却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧毁和使它重生的都是它自己求之不得的战争之火。

    早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为日军提供运输船而大发横财。第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了14000架，在偷袭珍珠港中曾大显身手。战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。侵朝战争开始后的1952年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。于是一致之间，所有财团重新聚合，三菱集团发展更为迅猛。

"三星"培训骨干员工

    首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。
   
    其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。

    最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

    在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。

    由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。

    第一天：

    上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。

    下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。

    ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联；
    ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。

    ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。

    实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。

    晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
  
    ①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。

    ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。

    ③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。

    第二天：

    上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。

    由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。

    下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。

    第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。

    晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。

    第三天：

    上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。

    应注意的地方有：
   
    ①该计划是否针对本人特点？
    ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？

    ③是否融入了本人的心得体会？

    下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。

    经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径。

    三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。

    如今，三菱集团共含41家公司，包括商事、电机、汽车、重工、化学、银行等企业，产品从核能工厂、船舶、飞机、导弹、桥梁、汽车、电器、照相机，直到玻璃、啤酒。排名情况是，银行为日本第四，重工业第十，化工第一，汽车第五，啤酒为世界第四。1987年集团的年营业额为1630亿美元，而美国最大的企业通用汽车公司1987年营业额也不过1017亿美元。

    如何操纵这个庞大的经营机器使之如意运转？三菱建立了"金曜日俱乐部"会议制度，即每个月第二周的星期五，集团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。

    三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新，时时强调质量第一。以三菱电机公司为例，过去，日本企业界对它的评价是动作迟缓，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式电视机；1985年，推出50英寸的；在最近的消费电器展览会上，竟然推出了120英寸的庞大投射式电视机，这些大型电视、价格奇贵，如35英寸的，售价2400美元以上；120英寸的，售价1800美元以上，这类大型电视，虽然各国厂商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱稳获厚利，以美国市场为例，约有25万个家庭使用三菱制造或三菱映象管装配的35英寸电视机。

    三菱在推销产品方面也独具特色。它从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销商签订合同。在美国，索尼有45000个销售点，三菱不过850个。三菱在美国的经销负责人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。    和日本其他大财团一样，三菱虽然起步较晚，但是也注重跨国经营战略的研究，加速向海外扩张的步伐，比如说，在我国上海生产电梯，在泰国合资生产冷气压缩器，在美国生产汽车零件和电视，在英国生产录像机，在德国生产半导体等等。

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wanan

怎么没人捧场了？？