2017南京大学企管专业课真题回顾+历年真题

南南南南南大

南京大学企业管理考研真题
1998年
1、美国通用汽车公司前总裁斯隆在其自传中曾经指出：“管理者，特别是企业高层管理者，不应在工作中与部下产生工作以外的个人间的友谊关系。管理者如果把工作外的私人关系带到工作中来，就很难保证处理问题的公正性。”请评价斯隆的这一观点。

2、根据西蒙的观点，人们在决策中应该运用满意的标准代替最优的标准，你是否同意这个观点？为什么？

3、试分析纵向一体化战略的优势和局限性。

4、企业竞争能力是哪些因素决定的？如何提高它？


1999年
1、试分析企业家人力资本的特点以及这些特点对企业家行为的制约与诱导机制设计的影响。

2、简述巴纳德的社会系统理论的主要观点，分析该理论对企业管理的指导意义。

3、美国有两位学者在调查了一些企业管理实践后指出：企业如欲取得长期的成功，必须只干自己熟悉的事。你是否同意这个观点，请说明理由。

4、请综合管理学和经济学的有关理论，分析企业组织一体化经营的原因以及可能由此产生的问题。


2000年
  1、何谓核心竞争力？核心竞争力有何特点？企业如何建立和运用自己的核心竞争力？

试比较和分析职能制与事业部制这两种组织结果形势的特点和运用条件。

有人认为“人力资本=热情+能力”，运用领导和激励的有关理论评述上述公式。

案例：安大略电器有限公司
   送至：克劳德·福捷，总裁特别助理
   发自：伊恩·坎贝尔，总裁
   主题：成长的组织问题
   我禁不住为营销部门提出的1995―1997年销售规划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了。我们得着手扩展我们的生产规模。
我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现有的1400人增加到3000人左右。另一方案是，我们可以买下多伦多北部我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后，我们将增加1400名―1500名员工。
我想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的考察，然后交给我一份简要报告说明它们各自的有利和不利方面。特别要注意，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上都有些什么不同的要求。


2001年
1、CE的前CEO杰克·础韦尔奇说：“你不会短期管理，怎么还可能搞好长期管理呢？说起来谁都会处理好短期事物，谁都能处理长期事物。可是在短期和长期之间保持平衡是管理的实质。”
请回答下述问题
（1）何为“短期事物”？何为“长期事物”？
（2）你是如何理解“在短期和长期之间保持平衡是管理的实质”？

2、试比较分析美国和日本企业管理的差别。

3、科斯认为，企业规模扩张的边界取决于边际市场交易成本与边际管理协调费用的比较。试分析技术进步对边际市场交易成本和边际管理协调费用、从而对企业规模可能产生何种影响。

4、阅读《阶梯式用工，动态式管理》一文，回答下述问题。
  （1）运用相关的激励理论来解释该用工制度的管理学原理。
  （2）该用工制度可能的优点与不足是什么？
  （3）实施这个用工制度所需要的条件或应注意的要点是什么？

阶梯式用工动态式管理
鲁冠球
为了促进企业生产力的不断发展．万向集团公司在用工制度、方面送行了不懈的努力，形成了“阶梯式用工，动态式管理”方法。  
所谓阶梯式用工．就是用工采取多种形式，终身员工、固定工、合同工，试用工，临时工同时并存，并且实行阶梯式排列，一级比一级高．每一级的工资历收入、福利待遇都不相同。
所谓动态式管理．即是五种形式之间，实行流动式管理，可上可下，可高可低。  
回顾集团三十年之所以能取得持续稳定的发展，“阶梯式用工，动态式管理”的用工制度确确实实发挥了重要作用。   
阶梯用工，打破了用工全员制一刀切的惯例，终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，有效克服了全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止了人的惰性：也避免了全员合同制员工把个人的利益与企业对立起来；企业疑聚力难以形成等短期行为。  
万向集团内实行阶梯式排列，员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力，员工进厂一般先签定3个月的试用合同，表现好再分别签2年、3年、5年的合同，工龄满十年后，签定长期合同：长期合同不受时间、岗位等任何条仆的限制，做得好升为同定工，做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现．同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训，福利、医疗、养老金等；：也都随之进行流动，用工形式升一个台阶员工的待遇就上一个档次：用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工：每年可以拿到医疗补贴890-元．补贴．以外的医疗费报销70％：试用合同工每年可以拿医疗补贴270元，补贴之外的医疗费报销40％。
   “阶梯式用工，动态式管理”，也解决了企业规模扩大以后对用工的多层次需求．比如简单的体力劳动、阶段性能任务、高科技含量的工作、对企业有重人贡献的人等，都需要在用工形式方面给予特殊考虑。例如为发奖励对企业有特殊贡献的员工，我们在1996年设立了终身员工，终身员工作为阶梯用工的最高台阶，在退休以后仍然享受在岗人员的平均收入。别小看终身员工的设立，对那些有特殊贡献或勤勤恳恳为企业贡献的人来说，不仅是物质上的待遇，更是精神上的鼓励。  
动态管理，就是废除“一贯制”，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。当然，上和下都是有条件的，并且制定条件是以调动人的积极性为依据。条件下发到人，使员工清清楚楚地知道自己做到什么程度会得到晋升：做到什么程度要被降级。例如我们的晋升条例规定，评上集团及上级劳动模范两次以上者，自学获得大学文凭者，有科技成果获奖者等，不受进厂时间限制，可由合同工升为固定工，反之，固定工表现不好，可能被降为临时工，直至被淘汰出局。  
动态式管理，使有争先心理的人有了奔头，不断攀上新的台阶，对怀着“不求有功，但求无过”心态的人，也带来吸大的触动，因为我们还规定每年对100名相对落后的人员，进行强制服性淘汰．使他懂得，你不想有过就只能去立功。
“阶梯式用工，动态式管理”，让员工“懂得了企业的利益就是自己的利益：我们是乡镇企业，员工的工资不是上级给的，每一分钱都要靠员工自己劳动创造。这里所说的劳动，不仅是把产品转化为商品，在市场上实观其价值。
“阶梯式用工，动态式管理”，让企业认识到了员工的利益就是企业的利益，企业要想获得好的效益，首先必须调动员工的积极性，保障员工的利益。


2002年
用相关的激励理论解释“模糊工资制”（即“密薪制”。员工的薪水或部分薪水是保密的，相互之间不许打听各自的薪水数额）。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。

比较权变理论和赫塞---布兰查德的情境理论。

波特的行业五要素分析。

请简要介绍巴纳德（C.BARNARD)的社会系统理论


2003年
试比较简单平均法、移动平均法以及指数平滑法异同，并简要分析时间系列预测方法的局限性。

试运用威廉姆森的有关理论分析企业一体化经营战略的可能提供的贡献和可能带来的问题。

企业在制定经营决策时应如何考虑它与市场的关系？

中华英才网2002年曾发布的薪资调查数据显示，不同学历者的平均年薪：博士62132元，硕士（不含MBA）61829元，本科43680元，大专30142元，大专以下20756元。MBA平均年薪82760元，其中高薪人士达到29.45万元。本次调查中，认为自己收入“不错，我非常满意”的极少，只占1.02%，而博士和MBA中表示目前薪资“太少，与我们的付出相差太大”者比例最高。试根据适当的管理理论对此现象做出你的解释。在企业内部，要想减少员工的这种不满意感，需要做好哪些方面的工作？

管理伦理的核心问题是什么？在此问题上有哪些不同的观点？为什么我们要强调管理伦理在管理理论中的重要地位？影响我国企业管理伦理水平的因素是什么？应该从哪些方面去完善？

何谓领袖魅力理论？有领袖魅力的领导者的关键特征是什么？它与领导物质理论之间有何关系？你是如何看待与评价有领袖魅力的领导者的？


2004年
有人认为，企业在经营活动中的组织不仅应“市场导向”，而且应“导向市场”。你是如何认识企业与市场的关系的？请介绍并论证你的观点。

有人认为“层级组织（科层组织）”是现代企业组织的基本特征，“网络”只能补充，而无法代替企业组织中的“层级”。你是否同意这个观点？请结合对上述观点的评价，分析层级组织的特征、优点、局限性、及其克服。

关于人性的假设有两种不同观点：X假设和Y假设，请问关于人性的基本假设对领导方式可能产生什么影响？这两种人性假设通常在什么样的情况下可作为适用的管理理论？

何谓工作团队？为什么越来越多企业采用工作团队？高效绩团队一般具有哪些特征？

知识工作者与一般劳动者相比在哪些方面有明显差异？如何根据这些差异来有效地激励知识工作者？


2005年
企业文化的特点决定它是不可以被移植的，你同意吗？

何谓“规模经济”？何谓“范围经济”？它们的实现对企业战略管理提出哪些要求？

梅奥通过霍桑得出哪些结论？对当今企业管理有何指导意义？

为何现在许多企业要建立学习型组织？其主要特征是什么？

企业生命周期有哪些阶段？不同阶段有哪些特征？


2006年
某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而升至30%。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。

彼得·德鲁克认为：“在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”根据德鲁克的上述观点简洁分析下列论点：
   （1）经理人都是管理者；
   （2）管理者是有下属的；
   （3）你认为有效管理者的最重要特点是什么？
   （4）有效管理者在思想上需要养成哪些习惯？

机械式组织和有机式组织之间有哪些差异？哪些因素会影响组织结构的选择？

有人认为，企业文化是一个历史的概念，是与企业传统联系在一起的，是对企业过去成功经验与/或失败教训的总结。请运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提供的指示。

组织中的集权和分权总是相对的。有学者指出，适度的分权（或集权）需要综合考虑“知识转移的成本”和“目标不相容的成本”。你是如何认识这个观点的？试分析这个观点对组织设计及其变革可能提供的启示。


2007年
法约尔说，他一生之所以能取得一些成就，主要是因为遵循了一些基本的管理原则。请你谈谈管理原则与灵活运用的关系。

在人员管理中，常常有彼得现象出现。为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

现在一些企业实行价值观为基础的管理，请你分析价值观基础管理如何能够提高员工的表现和企业的绩效。

销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性，不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？如何克服？

从控制的时点来看，控制可以分为三种类型。试从控制的时点角度，谈谈计划与控制的关系。


2008年
企业招聘中有一句行话——“公司招聘的是技能，解雇的是不和”。请谈谈对这句话的认识，以及企业如何避免这种情况的发生？

美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解，并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者？

有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化；又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利。你是如何认识这个问题的？

泰罗科学管理原理的主要内容是什么？在知识经济和网络社会背景下对企业管理是否仍有指导意义？

创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条件和内部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是，管理又在不停地进行结构化、规范化，这实质上无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制，请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。

2009年
请简明介绍梅奥—霍桑试验的主要结论，分析根据该试验的结论应该如何提升管理者能力？

管理授权是一个两难困境，“一放就乱，一收就死”。你认为这是怎么造成的？应该如何解决这种困境？

有人认为，管理决策制定很容易，只是确定适当的模型，定义变量，代入数字并求出答案。你对此有什么评价？

有人认为，管理的最高境界是无为而治。你如何看待这种观点？

企业在岗位设置的时候经常面对“因人设岗”和“因事设岗”的问题，在不同的企业往往有不同的倾向。谈谈你是如何看待这个问题的。


2010年
处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同？为什么？

职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节。那么，企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢？

“日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个企业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是怎么理解的？

目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。

如何认识企业技术创新过程中的“先发优势”和“后发优势”？


2011年
自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起富士康员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引起了广泛的讨论，甚至有媒体把富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？

请利用激励理论解释薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果或问题，分析如何提高酬薪保密制度的实施效果。

官僚控制模式和小集团控制模式有什么区别？实施不同控制模式的企业在组织结构上有什么不同？

企业中为什么会出现“小道消息”？应该如何对待“小道消息”？

团队成员构成的多元化已经非常普遍。请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何克服这些障碍？


2012年
请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动？

请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。

请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。

针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权利捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权利却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。

有人说，“持续性规划有助于组织提高效率，但是，它们可能会抑制创新和组织学习。”试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡？组织又如何平衡计划和变革之间的关系？


2013年
不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者有什么实践启示？

何谓心理契约？请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响。

费德勒领导模型的基本假设是什么？工作情境如何决定领导风格的有效性？

有观点说“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用的地位，阐述该观点的道理。

德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。”请你评价上述观点。


2014年
就组织中越级管理的现象，请谈谈你的看法。如果面临上级领导的越级管理或下属的越级报告，你会如何处理？

近年来，我国企业和组织中劳务派遣式用工发展很快。请你从人力资源管理角度，解释这种现象产生的原因，及其可能带来的利弊。

有人认为，企业之间的竞争是有限竞争，企业不仅应允许竞争者存在，而且要创造条件帮助好的竞争者存在。你是如何评述该观点的？

可能不存在一种放之四海而皆准的领导行为，领导应该考虑具体情境（如环境、工作特征、员工等），来开展工作。请列举些领导行为的例子，并从理论上来解释，其领导行为的有效性。

组织常常碰到创新的困境，即创新的新颖性与实用性之间的矛盾。如果过于新颖，常常实用性差；过于实用，常常很难带来独特的竞争优势。如果你是一家组织的管理者，你将如何从结构、文化、领导等方面，处理这样的困境？


2015年
1、利益由利益相关者共同决定，公司与员工、股东、供应商、消费者，甚至社区居民等利益相关，从长远来讲“我们要么全体上升，要么一起沉沦”你赞成这句话的主旨思想吗？请给出理由。

2、如何理解计划？计划编制包括哪几个阶段的工作？请简要说明及其内容。

3、钱得勒指出：“战略决定结构”，试从战略与结构的角度分析一下机械式组织和有机组织的特点，以及相应的适用条件。

4、90后【1990年以后成长起来的一代人】开始逐步进入职场，一般认为，90后员工具有好奇心强、接受新事物能力强，自信心脆弱、价值观更加现实，张扬自我个性，相对比较缺乏团队忠诚感，信息和知识丰富等特点，那么，针对90后员工的特点，应该如何对他们进行管理和激励呢？

5、江苏中圣集团的前身是1997年成立的南京圣诺化工设备有限公司，成立之初，他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题，帮客户解决问题，工业上大量采用管道传输，这些管道在输送过程中，消耗了大量能量，消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却，冷的要再加热。尤其是在化工领域，20%以上的消耗都是在这儿损失掉。他们发现这个问题，针对这个问题进行攻关，解决办法是：给这个支撑管架加一个垫子，这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度，否则会影响安全，又要绝热，否则还会散热，就这么一个小措施，就形成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场，它减少了管道80%的能耗。比如400度的蒸汽管子，支撑管架每个地方年能耗是400瓦，一公里有150个支架，能耗60千瓦，南京是一个化工城市，把南京地区的管道加起来有一万多公里，一年损耗是60多万千瓦，相当于一个下关电厂一年的发电量，这叫小创新大节能，不在意不经意之间的问题解决，可以为节能减排带来一个很大的空间，中圣集团针对大家都忽略的问题，把它挖掘出来，在节能减排中，创造明显效果，同时形成了一个产业。
    这是一种怎么样的创新？你从该创新中看到了什么？

2017
1.不同层次管理者的工作有何不同，为何耗费时间不同。
2.追踪决策与未来决策两种观点
3.组织中存在哪些因素可以取代领导
4.组织变革的障碍，如何有效实施组织变革
5.以人定岗，以岗定人

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橘子果酱13

请问楼主是南大企管的吗？

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