周三多理学复习重点

只如初云

[url=]周三多管理学复习重点[/url]CHAPTER 1 管理与组织导论
一、什么是管理？
1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
  2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“做正确的事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。
  3、效果(effectiveness)：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
二、管理者作什么？
  1、管理职能和过程
（1）基本职能
a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制
  （管理学之父——法约尔）
b、基本职能：计划、组织、领导、控制
    （计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ）
（2）管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。
2、管理角色
明茨伯格：10种角色。可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）
3、管理技能
（1）卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能 概念技能（对复杂情况进行抽象和概念化的技能）
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、管理系统观念
   系统观点可用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成，在系统中，管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标。
5、在不同的变化的环境中管理
权变观（情境方式）：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理
方式
6、关于管理工作的多种观点的总结
职能观、角色观、技能观、系统观、权变观
7、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
8、 管理者工作的普遍性
(1)管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、什么是组织？
1、组织的定义及三种特征
（1）定义：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。
（2）特征：明确目的、人员组成、精细结构
2、传统组织与新型组织的区别
    稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作。
3、为什么组织不断变化
   世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境。

CHAPTER 2 管理的昨天与今天
一、科学管理
1．泰罗（科学管理之父）——米德维尔钢铁厂
  四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；
                  b、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
                  c、与工人们衷心地合作，以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；
                  d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
   局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
2．吉尔布雷斯夫妇
    研究了如何消除多余的手和身体的动作，并设计了17种手的动作，将这套体系称为动作分类体系。
作用：①促进机器和设备的改良
②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
③标准时间可以作为奖励工资的基础
④作为制定标准劳务费，各种计划的基础
3．甘特
    甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
二、一般行政管理
1．法约尔
14条管理原则  
  2．穆尼、赖莱  
  3．韦伯
描述了一种理想的组织类型，称为“官僚行政组织”，其特征是一句劳动分工原则，具有清除定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。   
   4．巴纳德   
   5．厄威克、古利克
  （1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性）
三、理解组织行为
  （构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究）
1、先驱
罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯
均提出：人是组织最重要的资产
2、霍桑研究（梅奥）
4条结论：a、员工是社会的；
          b、在组织中存在着非正式组织；
          c、新型领导的能力在于提高员工的满足；
          d、存在着霍桑效应。
四、当前影响管理实践的趋势、问题
1.全球化(机遇与挑战)
2.劳动力多元化
多元化、老龄化、面临的问题、解决方式。
3.创业精神
定义；追求机会；创新；增长。
4.在电子企业领域进行管理
电子企业 电子商务 电子企业进入三个领域（电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业）
5.对创新与弹性的需求
6.质量管理
全面质量管理(TQM);全面质量管理(TQM)内容
全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：①强烈地关顾顾客 ；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量 ；④精确的度量 ；⑤向雇员授权。
7、授权&工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
8、学习型组织和知识管理
原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革，世界正更加混乱，许多过去的管理指南和原则不再适用。
定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力。
与传统组织的区别：（对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责）
管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织得学习能力，包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域。
知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它，以便取得更好的绩效。
管理者的作用、办法 ：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用，同时也应不端改进自己的管理方式，将自己的角色从上司转变成为团队的领导者。
9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击
工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。
为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资，而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；  
         b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境。
对管理的影响
CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量
一、组织文化
  1、组织文化的概念、特征
（1）组织文化的概念
a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。
b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语。
c、文化的任务
  （2）、组织文化的特征
①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性
2、组织文化的结构、基本要素  
（1）组织文化的结构
      a、潜层次的精神层       b、表层的制度体系     c、显现层的组织文化载体
      由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。
  （2）组织文化的基本要素（内容）
      a、价值观     b、精神     c、伦理规范     d、形象
  （3）组织文化类型
      a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；
      b弱文化
      雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强；
      一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；
      当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。
      （选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感。）
3、组织文化的功能、塑造途径
（1）组织文化的功能
         a内聚     b改造     c调控     d完善     e延续
    （2）组织文化的塑造途径
         a选择价值观标准     b强化认同感     c提炼定格     d巩固落实     e丰富完善
4、文化的来源
       组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。
5、员工如何学习文化
       多种途径，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。
二、环境
  1、环境的定义
  （1）外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境两个要素组成。
（2）具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团
  （3）一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件
（一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然）
  2、环境对管理者的影响
   环境的不确定性：由组织环境的变化程度（指不可预测的变化，分为动态环境和稳态环境）和复杂程度两个维度决定。   
↓
   环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
  3、利益相关者关系管理
     外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。
（1）利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。（既包括组织内部的群体也包括外部的）
  （2）管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果，且这是应该做的“正确”的事。
（3）如何管理这些关系
     a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。
       b、重要但不关键（不确定性高）——跨域管理：
          重要但不关键（不确定性低）——扫描和监控环境；
          重要而又关键（不确定性高）——利益相关者伙伴关系；
          重要而又关键（不确定性低）——利益相关者管理。
CHAPTER 4 全球环境中的管理
一、你持有怎样的全球观
  1、民族中心论：一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
  2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
  3、全球中心论：一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
二、在全球环境中进行管理
  1、法律——政治环境
  2、经济环境
     最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
  3、文化环境
   （1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
   （2）霍夫斯泰德：民族文化四维度
          ①个人主义与集体主义（个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。）；
          ②权力差距（衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。）；
          ③不确定性规避（衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。）；
          ④生活的数量和质量（强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。）。
    （3）美国文化的特征：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。
CHAPTER 5 社会责任与管理道德
一、什么是社会责任
（1）两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化。
                社会经济观：企业应对更大的社会负责。（包括保护和增进社会福利）
（2）赞成和反对社会责任的争论
      赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。
      反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权利，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，缺乏公众的广泛支持。
（3）从义务到响应
      社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任。
社会响应：一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。
社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求，超越了社会义务，要求企业探索基本的道德真理，决定什么是对的什么是错的。
二、管理道德
   （1）道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人（是手段还是目的）；⑤超越法律标准；⑥
自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导，提高员工素质。
（2）七种商业道德观：①功利观（后果）②权利观（个人权利）③公平（正）理论④社会契约理论（组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约）⑤道义观（动机）⑥相称理论（动机、结果）⑦显要义务论
（3）影响管理道德的因素：
     1、管理者道德发展阶段（前习俗——习俗——原则）
     2、个性特征：①每个人的价值观
                  ②两种影响人们行为的个性变量：自我强度（衡量个人自信心强度的个性尺度）
                                                控制点（衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征）
     3、结构变量（组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为）
     4、组织文化（最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力，高度控制，并对冲突高度宽容的文化）
     5、道德问题强度（决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性）
（4）道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任
（5）提高员工道德素质的途径（改善道德行为）
     ①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工（高层管理的领导）；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育（显性&隐性）；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制。
CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质
一、决策制定过程
（1）决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
（2）决策制定过程（八个步骤）：①诊断（识别决策问题）；②确定目标（确认决策标准）；③为决策标准分配权重；④拟订备选方案（开发备择方案）；⑤评估备选方案（分析备择方案）；⑥选择备选方案（最优、次优）；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果。
（3）影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间。
二、作为决策者的管理者
（1）制定决策：理性、有限理性和直觉
     1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不定，没有时间和成本的约束，最后的选择可以使其回报最大化。
     2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。
     3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。
（2）问题和决策的类型
     结构良好的问题vs.程序化决策
     结构不良问题vs.非程序化决策

                                                         
       （3）决策制定条件
           确定性、风险性（期望值收益决策法）和不确定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。
       （4）决策风格
          1、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。
          2 、



          3、对管理决策的总结
                                   
CHAPTER 7 计划的基础
一、为什么管理者要制定计划
（1）计划的目的
     ①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准。
（2）计划和绩效
    计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
二、管理者如何制定计划（5W1H）
（1）目标和计划在计划工作中的作用
   1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
      计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
   2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标。
   3、计划的类型：①按时间分类：（长、中、短）；②按职能分类：（业务、财务、人事）；③按综合性程度分类：（战略、战术）；④按内容明确性分类：（具体、指导性）⑤按程序化程度分类：（程序性、非程序）；⑥按范围分类：（上、中、基层）；⑦按内容分类：（专项、综合）；⑧按使用频率分类（一次性、持续性）。
   4、计划的层次体系（计划的表现形式）
①目的或使命（任务）purposes or missions；②目标 objectives；③战略 strategies；④政策 policies；⑤程序 procedures；⑥规则 rules；⑦方案（规划）programs；⑧预算 budgets
(2)设立目标     
1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。
   a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标。
b、目标管理（MBO）：目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。       
2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的，是可度量的和可量化的，是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通的。
3、目标设立的步骤：①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到。
（3）开发计划
   1、计划工作的权变因素：组织的层次（高——战略，低——运营）、环境的不确定性（高——具体灵活），以及未来投入的持续时间（影响大——计划时间结构长）。
   2、计划工作的方法：
     ①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。
     ②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。
CHAPTER 8 战略计划
一、战略管理过程

  ③和⑤即SWOT分析，SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。
二、组织战略的类型
（1）公司层战略
   1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业。
   2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降。
   3、公司业务组合分析（BCG矩阵）

（2）事业层战略
   1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。
   2、当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。
   3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。
   4、

      产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。
   5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。
（3）职能层战略
     职能层战略寻求如何支持事业层战略。
CHAPTER 9 计划工作的工具和技术
一、分配资源的技术
  1、资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产。
  2、在分配资源方面有四种重要的技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。
（1）预算
   1、预算时一种数字型的计划，用以对特定的活动分配资源。
   2、预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。
   3、预算时一种普遍应用的计划工具，因为货币史一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。
   4改进预算过程：①保持灵活性；②是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；③在整个组织范围内协调预算；④在适当的条件下应用预算/计划软件；⑤记住，预算只是一种工具；⑥记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。
（2）排程
   1、排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什么时候完成。
   2、甘特图和负荷图
     甘特图和负个图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。

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3、PERT网络
建造办公楼的PERT网络
事件        描述        期望事件        之前事件
A        批准设计和得到开工许可        10        —
B        挖地下车库        6        A
C        搭脚手架和外墙板        14        B
D        砌墙        6        C
E        安装窗户        3        C
F        吊装屋顶        3        C
G        内部布线        5        D，E，F
H        安装电梯        5        G
I        铺地板        4        D
J        上门和内装修        3        I，H
K        与大楼物业管理办理移交        1        J















①开发PERT网络包括五个步骤：a识别完成项目的每一项重要的活动；b决定这些活动的完成顺序；c用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；d估计完成每项活动所需的时间；e利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
②构建PERT网络需掌握四个术语：
         事件：它是一个节点，代表了主要活动的完成；
         活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；
         松弛事件：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；
         关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，即关键路向上活动的松弛时间为零。
   4、盈亏平衡分析
   （1）盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。
   （2）盈亏平衡点可借助图形或公式来计算。
       公式：盈亏平衡点（EV）=全部固定成本（TFC）/[单位价格（P）-单位可变成本（VC）]
       结论：1、当我们已超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本；
             2、销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。
   5、线性规划
      为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：具有有限的资源，一个追求最大化的目标函数，资源组合的可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。
CHAPTER 10 组织结构与设计
一、组织结构的定义
  1、组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计，组织设计涉及六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
  2、结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程，建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。
（1）工作专门化
   1、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度（将工作细分为若干步骤，每一步骤有一个单独的个人来完成）
   2、优点：提高效率
      缺点：过度分工导致效率低下。
（2）部门化
   1、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。
   2、五种类型：职能部门化，产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。
   
   4、近期两种趋势：①顾客部门化愈来愈得到普遍使用；
②跨职能团队愈来愈受到管理者青睐。
（3）指挥链（已不太重要）
   1、指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
   2、指挥链涉及三个概念：职权、职责和统一指挥。
3、职权关系：直线职权（直接的指挥命令权）、参谋职权（参谋和建议）、职能职权（在职能范围内提供建议，需授权）
（4）管理跨度
   1、管理跨度指一位管理者有效监控的直接下属人数。
   2、宽跨度较有效率，但跨度过大时，会导致管理效果降低。
   3、有许多因素影响着一个管理者能及有效率又有效果地管理的下属人员的核实数量，包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等等。
   4、近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。
（5）集权与分权
   1、集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，分权化则指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。
   2、当前出现的一个明显趋势是下授决策权。
   3、影响集权与分权度的因素
更集权化        更分权化
·环境稳定        ·环境复杂且不确定
·低层管理者不具有高层管理者那样作出        ·低层管理者拥有作出决策的能力和经验
  决策的能力或经验       
·低层管理者不愿意介入决策        ·低层管理者要参加决策
·决策的影响大        ·决策的影响相对小
·组织正面临危机或失败的危险        ·公司文化容许低层管理者对所发生的事
          有发言权
·企业规模大        ·公司各部在地域上相当分散
·企业战略的有效执行依赖于高层管理者        ·企业战略的有效执行依赖于低层管理者
  对所发生的事拥有发言权          的参与以及制定决策的灵活性
（6）正规化
   1、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
CHAPTER 11 管理沟通与信息技术
（KEY：沟通的基本范畴，种类，障碍及改善；人人沟通与人机沟通的差异  ,  人际沟通过程模型；主要采用语言沟通，结果是要改变人的行为，会出现特殊沟通障碍；各种种类（重点是非语言沟通）的范畴）
第一节  沟通的基本范畴
一、沟通的内涵
沟通（communication）即联络、通讯、交往、交流的意思。
沟通----就是信息交流（意义的传递和理解—教材）
      ＊机—机沟通—通讯工具之间的沟通，这是通讯科学研究的问题；
  ＊人—机沟通—这是工程心理学研究的问题；
  ＊人—人沟通—这是社会心理学研究的问题；
  ＊企业内人与人的信息交流—这是管理学研究的问题。
本章既研究人际沟通，也研究组织沟通。
沟通的定义：是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。
管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程
二、沟通的过程
•沟通的基本要素：
1、信息发出者——信息沟通的主体，是有目的的信息传播人；
2、信息——是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等；
3、讯道——是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等；
4、信息接受者—信息传递的终端；
5、人际沟通过程模型

三、人与人之间沟通的特殊性
1、主要通过语言来进行；
2、不仅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、态度、观点等的交流；
3、在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此了解对方进行信息交流的动机与目的，而信息交流的结果，是要改变人的行为；
4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
四、信息沟通的重要性
1、信息沟通是决策的依据；
2、信息沟通是实施科学管理的基础；
3、信息沟通是改善人际关系的重要保证；
第二节  沟通的种类
一、沟通的种类
1、按沟通的目的来划分：工具式的沟通和满足需要的沟通；
2、从组织层次的角度来划分：个人与个人、个人与团体、团体与团体的沟通；
3、按组织系统来划分：正式沟通与非正式沟通；
4、按信息流动的方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通；
5、按沟通者有无地位来划分：单向沟通和双向沟通；
6、按是否经中间环节：直接沟通与间接沟通；
7、按语言沟通的形式：口头沟通、书面沟通与混合沟通；
8、按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟通；
二、沟通的类别
1、人际沟通-----目的：建立良好关系
                     核心：关系导向
2、工作沟通-----目的：做好工作
                     核心：准确与效率
3、商务沟通-----目的：赢得顾客
                     核心：目的导向
三、沟通的范畴
     1、语言沟通；2、非语言沟通；3、电话沟通；4、文字沟通；5、公众沟通；6、现代科技手段
四、非语言沟通

五、组织沟通的网络

六、沟通效果的评价标准
1、速度的快慢
2、准确性
3、领导者的产生
4、成员的满意度
第三节   沟通的障碍及其改善
一、造成沟通障碍的主要因素
1、语义上的障碍；2、知识经验水平的限制；3、知觉的选择性障碍；4、心理因素引起的障碍；5、组织结构层次的影响；6、信息过量的影响。
二、信息沟通的障碍
1、噪声—一切对接受理解造成干扰和影响的障碍因素统称为“噪声”。既可以来自外部，也可以来自内部。
2、信息发送方面的障碍技能：知识、态度、社会文化系统
3、信息传递中的障碍
①信息传递是通过合适的渠道并以某种特定的网络连接方式来进行。
②传递中的障碍主要是技术性障碍，但技术性障碍是可以预防和改变的，即其中有人为的因素。
4、信息接收（受）方面的障碍
（解码过程也受到接收者的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。）
①技能—接受者要擅长于听或读，并具备相应的逻辑推断能力，同时要善于反馈。
②知识—接受者必须具有与发送者编码时所认定的或设定的知识水平
③态度—先入为主、缺乏信任、紧张、嫉妒、恐惧等都会影响接收效果
④社会文化系统—在权力地位差距很大的组织中，上下级之间的信息沟通就经常容易出现失真。
二、改善沟通的方法
1、重视双向沟通；2、重视面对面的沟通；3、重视利用附加信息的沟通；4、正确使用语言文字

三、良好沟通的“十戒”
1、沟通前先澄清概念
2、检查沟通的真正目的
3、考虑沟通时的一切环境情况
4、计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见
5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调
①尽可能传送有利的信息
②应有必要的反馈跟踪与催促
③沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼未来
④应该言行一致
⑤应该成为一个好听众
CHAPTER 13 变革与创新管理
一、什么是变革
  组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。
  变革目的：①提高组织效率；②使组织顺利成长和发展；③提高组织竞争力。
  变革是有竞争力的表现
二、变革的类型
  （程度、速度：渐进vs.激进
    对象：结构vs.技术vs.人员
    经营环境状况：主动vs.被动）
  1、结构变革（改变职权关心、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量）
  2、技术变革（改变工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等）
  3、人员变革（改变员工的工作态度、期望、认知和行为）
  （组织变革有时也用以泛指所有类型的组织改变，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案）
三、创新的激发与培育
  1、创新的系统观
投入        转换        产出

创造性的个人、
群体和组织        创造性的过程和
情境        创造性的产品和
工作方法
  2、创新的因素


CHAPTER 16 激励员工
(KEY:需要、动机及激励的定义、关系；三大类型的激励理论（一些内部的重要理论）的定义、如何应用、评价)
第一节 需要、动机与激励的一般概述
      为什么要研究需要、动机和激励？
一、需   要
1、什么是需要？
·需要是人缺乏某种必需的东西（物质的或精神的）时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态，即欲望。
·需要有些是现实的，有些是潜在的；
·有些是主导的，有些是次要的。
·这种紧张状态驱使人寻求能够满足该需要的外界对象（物质的或精神的），这就是需要的驱力作用。
2、需要的含义
·当人生理或心理缺少某种东西时产生的主观体验叫需要，这种主观体验表现为不安、紧张、焦虑。如：饥饿----是人体因缺少养份，脏器运动发生变化，引起饥饿感觉，产生不安情绪，进而产生进食念头。
·奋发求学的欲望：当某职工因自己的文化技术水平无法胜任工作时，痛悔少壮不努力。
3、需要的特点
·主观体验通常以缺少感形式存在；
·主观体验通常以欲望、愿望、要求的形式存在；
·需要会转化为动机促使人去行动以实现需要的满足。
4、需要是行为的动力源泉
·没有需要的存在，行为，尤其是有意识目的的行为不可能发生。
·如果一个人没有意识到学习好各种本领是立足当今社会的一项必不可少的条件时，他就不可能有学习的热情和积极性，更谈不上有学习的实际行动。
5、“需要”产生的原因
·需要产生的生理状态：饥饿的产生，依赖于味觉、胃的收缩、血液含糖程度，荷尔蒙（激素）状态以及神经活动等。
·需要产生的社会背景。社会环境的因素容易产生或增加已产生需要的强度。在社会情景中产生需要最强有力者，是目标对象。比如嗅到或看到食物，最容易产生饥饿的需要。
·需要产生的认识。思想特别是想象和幻觉可以使一个人不断地产生某些欲望。一个人想他置身于某一社会情景之中，就能加强他的某一方面的欲望。因此，有些人就会将其中的某些欲望付诸实现，以求满足他的需要。幻觉的产生，有时并非来自外来的刺激所引起的。
6、需要的产生过程
·需要的产生过程是人与客观环境相互作用的互动过程。
·人一方面受客观环境的制约；另一方面则能动地作用于客观环境。
7、需要的类型
·按需要的属性划分：生理性需要和社会性需要；
·按需要的对象划分：物质性需要和精神性需要；
·按需要的内容和满足条件划分：合理需要与不合理需要
8、需要的内涵
*需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需要的反映。   
①生理性需要和社会性需要
·生理性需要是指人与生俱有的，反映的是人对延续生命、繁衍后代所必需的客观条件的需要。
·生理性需要人与动物都有，但有着本质的区别，人的需要既有其自然属性，又有社会属性。如婚姻，为什么要一夫一妻制？动物却不呢？
·社会性需要是人类特有的现象。
·诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、生活用品、学习用品的需要等等。
·这些需要是与人的社会活动密不可分的。
·历史时期、政治经济体制、文化背景、民族、阶段和风俗习惯的不同，其社会性需要也就不同。
②物质性需要与精神性需要
·物质性需要随着社会历史的进步，其内容、种类、表现形式等会趋于丰富和复杂。
·精神性需要属心理性、观念性的需要，如文化科学学习、参加社会活动、进行品德修养，培养审美情趣等等需要。
·精神性需要也是受历史时代、政治经济制度、阶级与民族、文化背景等影响。
③合理性需要和不合理性需要
·从需要的内容来看，个人的需要往往与他人的需要、社会的需要相冲突，甚至会妨碍他人的利益或社会利益。这就是不合理性需要。
·反之，如果满足个人自身需要并不以他人或社会利益受损为前提或结果，就是合理的需要。
·从需要的满足条件看，有些个人需要的满足并不具备应有的条件，超出了条件允许的范围，就属于不合理需要。
9、“需要”理论的应用
·作为个人，应时刻注意将个人的需要与企业目标和社会利益结合起来，才能顺应这个社会，被社会所接纳。
·作为组织，则要注意了解员工的需要，并作具体分析，继而有针对性地设置目标，在实现企业目标的同时，兼顾员工的个人需要，从而最大限度地调动员工的积极性。
二、动    机
1、什么是动机
·动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因、是个体活动的引发和维持的心理状态。
·动机是行为的直接原因。
·动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。
（员工全勤的动机是什么？（有以下几种可能性）
·家庭生活困难，全勤可以多增加收入；·希望得到领导表扬和赏识；·愿意为企业多做贡献；·非常热爱本职工作；·博得女（男）朋友注意；·其他动机）
2、研究动机的目的
·用来解释行为上的差异；
·用来判别责任的归属；
·用来指引、推动与激励行为
（管理者如果能够掌握动机与之间的相互关系，尤其是掌握其“中间变项”之后，就可以对动机本身加以操纵，并由此来左右其行为，进而达到预期的反应。）
3、动机与需要的关系
·有需要不等于有动机。（例如：某人非常喜欢小轿车。但他没有能力购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。当他有相当的收入，而且在郊外买了一套房子时，才转化为真正的动机，才会产生买车的行为。）
·动机与行为直接相连。
·需要须通过动机才与行为产生关连。
4、动机与目的的关系
·目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人求得某种结果的原因或动力。
·二者并非直接对应。
·活动动机与活动目的有时是一致的。在简单行为中，动机与目的常常表现为直接相符。
·在复杂的活动中，动机和目的也表现出有所区别。作为活动目的的东西，并不同时是活动的动机。如医生用嘴吸出病人口中的浓痰。
·同一动机可能体现在不同目的的行动中。
·复杂的活动通常不只与一种需要相关，而是同时与几种需要相联系。与此相应，一种活动可以同时为多种动机所推动。
·优势动机虽然可以发生目标的导向或目标行动，但并非所有目标都能达到，不管动机的强度有多大，人们并不能永远达到目标行动。
·作为社会成员的自我，由于行动受到多种因素的影响，因此，在动机与目的的相互关系上，也是很复杂的。

·为了得到奖金，张三用辛勤劳动的汗水去换取；李四却用投机取巧的手段，企图不劳而获。
·同样干活很卖力气的员工，有的是因为家里生活困难，想多挣几个钱，有的是为多得表扬，以满足精神需求；也有的是想多掌握点本领，为晋级打基础。
·有的员工积极肯干，既想挣几个钱，也想多为企业做点贡献。
·有些动机受阻碍时，会寻找另外“替代目标”以达到自己的目的、满足某种需要；
（找不到合适的“替代目标”，就会产生颓废情绪，甚至精神失常。）
·另外，还有一类属于比较遥远的目标，一时难以实现，因此在动机与目的之间就会出现“中间目标”、或“过渡目标”的状况。一步步小小的成功，有助于最后目标的达到。如下图：


5、动机的表现形式
·从动机表现的程度差异来看：有兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式。
·从动机的表现的信度差异看，有真实动机和伪装动机。
（真实动机是指个人所表达的动机与其头脑中的动机完全一致，伪装动机是指个人所表达的动机与其内在动机的不一致）
·伪装动机的成因是复杂的。除敌意性的原因外，也有善意的或自我防保卫。还应区分伪装动机与无意识地表达失真。
·从动机的属性来看：有生理性动机和社会性动机；
·从动机的社会意义看：动机有高尚、正确的动机；或低级、错误的动机；
·从动机在行为中作用大小来看：有主动性动机和辅助性动机；
·从动机指向目标的远近来看：有一时性动机和长远性动机。
6、动机的功能
·始动功能----即对行动起启动作用。人的有目的的行为都是由动机引起的。
·维持功能----即动机能够激发人的精力、注意力于一定水平，保证有目的的行动不起落、不中断，使目标最终实现。
·导向功能----指动机能推动人的行动沿着指向需要目标的轨道进行而不偏离。
（人类行为的特征：·“行为”是指人在客观刺激物的作用下，经由大脑心理活动，对刺激物做出的反应；·狭义的“行为”概念，是指人的外在活动动作表现；·人的行为的基本特征是：意识调节性；因果性；目标性；持续性；可变性。）
三、激  励
1、激励的概念
从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性；
从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。
2、激励过程的基本模式

·从上图可以看出：未满足的需要，是激励过程的起点；需要的满足，是激励过程的结束。
·行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都是一样的。
3、激励的实质
·人的任何需要都仅仅是相对的，即相对于别人的拥有以及自我角色的位置，而不是绝对的。
·人们所追求的积极目标是自我的满足；消极目标是避免他人嘲笑。
·人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬，而害怕被人轻视和忽略。
·害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。
4、激励理论的分类：·内容型激励理论；·过程型激励理论；·状态型激励理论
第二节   内容型激励理论
一、马斯洛的需要层次激励理论
1.人类需要的五个层次
2.五个层次之间的关系
3.需要层次理论的应用
4.对需要层次理论的评价

二、赫茨伯格的双因素理论
·双因素的划分与构成
·双因素的理论分析
·对双因素理论的评价

（让员工感到满意的因素常与工作有关，不满意的因素常与环境有关）
郝茨伯格的理论在20世纪80年代中期至80年代早期一直有广泛的影响力，对该理论的批评主要针对于操作程序和方法论方面。
三、麦克利兰的成就需要理论
1.  基本观点
·成就需要理论主要研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提下人的成就需要。
·基本内容分为三个类型：（1）对权力的需要；（2）对归属和社交的需要；（3）成就的需要。
（1）对权力的需要
·权力是管理成功的基本要素之一。权力有个人权力和社会权力。
·具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这类人一般寻求领导者的地位。常常表现为：争辩、健谈、直率、头脑冷静，并且善于提出问题和要求，喜欢教训人、乐于演讲。
（2）对归属和社交的需要
·具有这类需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间人社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来痛苦。
·他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解人乐趣，随时准备安慰他帮助危难中人伙伴。
（3）成就的需要
·有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。
·他们热衷于接受挑战，经常为自己树立有一定难度而不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，不以侥幸心理对待未来。他们愿意承担所做工作的个人责任，希望自己所从事的工作情况得到明确的反馈。对待失败也不过分沮丧。
2. 对成就需要理论的评价
·该理论告诉我们：具有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境即“难度”和“风险”，身处其境者可以通过自己的努力去取得成功；
·可以承担个人风险，相信会有结果。
·麦克利兰认为：有50％成功的机会往往最能激励人们去取得成就。
·追求成就的行为取决于：动机强弱；期望大小；刺激性价值。
·至于外部因素，只是在取得成功的激励力量与逃避失败的抑制力量相等情况下，即两者相互抵消时才能体现出来。
3、成就需要理论在管理中的应用
·一个公司或国家拥有这种人越多，它的发展越快，也越兴旺发达。
·成就的需要是一个组织的重要动力。
·如果把高成就需要的人放在有困难的工作岗位上，工作的挑战性就会成为成功的动力，这种动力会激发出致力于成就的期望；
·因此，管理者的主要职责之一，就是善于发现和利用具有高成就需要的人才。
·他认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。
第三节   过程型激励理论
一、期望理论
1。期望公式
激励程度=期望值X效价（F = E X Σ V I）
式中F----激励力量；E-----期望值，经过努力能够达到的某种目标的期望概率；V-----代表效价，所预计的结果带来的满足和不满足的程度 ；I-----代表工作绩效与结果之间的关系变量，指一个人认为他作出一定绩效同他要得到结果之间的联系如何。
2、期望模式

3、期望理论的评价
   它提醒我们注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的正式他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重北起挽歌行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关。
二、目标理论
1. 目标理论的基本观点
·最早提出者是美国心理学教授洛克。他认为大多数激励因素都是通过目标进而影响工作动机的。
·人的行为是由动机引起的，并且都指向一定的目标。
·动机是指能引起人去从事某种活动，指引活动去满足一种需要的愿望或意念。
·动机比目标更为内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动。
2、目标的含义
·目标是指行为的目的或行为的指向物，是与一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。
·目标是对行为人来说，是一种超前性的外部刺激，是行为人对这种“超前性”刺激的主观把握。
·如果目标设置较为合适，会使人产生想实现该目标的成就需要，其激励作用更强。
3、动机与目标的区别
·有些行为的动机只有一个，而目标可以有若干个局部或阶段性的具体目标；
·同样的动机可以体现在目的不同的行动中。
4、目标设置理论模式

·接受----指一个人把目标作为自己追求事情的程度，接受越深越努力。
·责任心----指此人渴望亲眼见到目标完成的心情。
·影响这两者的因素：参与目标设置过程；目标有挑战性且又符合现实；坚信目标完成能导致有价值的报酬。
5、合适目标的分析
·有目标比没目标好；·有具体目标比空泛或抽象的目标好；·有被欣然接受的目标比被迫接受或勉强接受目标好；·有较高难度的目标比唾手可得的目标好。
·因此，合适的目标应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才能激励人们的成就感。
6、目标设置理论的应用
·难度很高的长远目标，可以采取“大目标，小步子”的方法，使人常常看到工作的进步与成就。
·使企业目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。
·设置企业目标是反复的过程，将不同的目标加以组合，关键是员工的参与。
三、强化理论
1. 强化理论的基本内容
·强化理论属于新行为主义学派，着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。
·强化理论是以斯金纳的操作条件反射理论为基础的，它着眼于行为的结果。
·强化理论认为：当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，称为“强化”。
·强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，通过外力来干预某种刺激与行为的联系。
2. 强化的类型
（1）正强化
·正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式；
·主要方式有：认可、表扬、赏识、加薪、奖金、提升等。
（2）负强化
·负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行动来回避一种令人不愉快处境的方式；
·如果员工能按照所要求的方式行事，即可减少或消除这种不愉快的处境。
（3）惩罚
·惩罚----是指以某种带有强制性、威胁性的结果，例如：批评、降职降薪、罚款、开除等，创造一种令人不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意或愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，消除这种行为重复发生的可能性。
·惩罚的目的在于使人们的行为按照社会赞许的规范发生变化，它具有控制、矫正、预防行为和净化心灵的功能。
（4）衰减（忽视、衰减）
·是指对撤消人的某些行为的强化，即取消正强化。
·它表示对该行为的轻视或某种程度的否定。使这种行为出现的频率逐步减少、衰弱。
3.  强化的功效
·强化的时间功效
强化的时间安排直接影响员工的行为和功效。
强化的时间可分为：连续强化和间断强化
连续强化是一个行为每出现一次就给予强化；
间断强化是某一行为出现若干次后才给予的一次强化。
4、正强化的步骤
·每一个工作岗位都确定工作标准，通过它既便于公司的检查，又可以让员工了解自己对公司的贡献；
·确定明确且可计量的标准，强调双向参与共同制定；
·让员工取得工作反馈信息，使他掌握自己的工作与目标之间的差距，及时采取改进措施；
·给工作优秀者以奖励。
5、强化的反馈功效
·反馈----就是在强化过程中，通过各种形式或途径对工作中的各项指标完成情况以及工作态度进行全面总结评比，让员工了解自己行为活动的结果和绩效，进一步激发努力的动机。
·反馈具有激发进取心和调节行为的功能。
6、 强化的原则与应用
原则如下：·设立一个目标体系；·采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心；·及时反馈和及时强化；·多用不定期奖酬，少用定期奖酬；·因人而异采取不同的强化方式；·奖惩结合以奖为主。
7、强化理论的应用
·确定并说明行为的目标。如工作定额或新产品设计定额有刺激作用的外部环境；
·事先确定在人的行为达到目标后所给予的报酬和奖励。如工资、奖金、表扬等；
·通过改变目标或改变工作结果来控制人的行为。
第四节   状态型激励理论
一、公平理论
·公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出的。
·公平理论认为，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行纵向比较（与自己的经历比较）。
·只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满，从而影响其工作积极性。
1、公平性原则
·公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出的。
·公平理论认为，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行纵向比较（与自己的经历比较）。
·只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满，从而影响其工作积极性。
2、公平性的公式
⑴自己的所得       他人的所得
               ＝               （横向比较）
  自己的付出       他人的付出
⑵自己现在的所得        自己过去的所得
                   ＝                      （纵向比较）
  自己现在的付出        自己过去的付出
该理论模式表明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会引起心理上的紧张，不安，从而采取行动来消除和减少心理上的紧张和不安。
3、薪酬公平的理解
①外部公平----同类劳动，薪酬大致相同；②内部公平----相对价值不同，薪酬水平不同；③员工公平----与个人绩效相挂钩；④团队公平----以小组为核算单位的公平。
4、人们消除不公平的方式
·通过自我解释，达到自我安慰。如曲解自己和他人的收或支，达到一种公平的假象。
·采取一定行动，改变他人的收支状况以求平衡。如设法降低他人的报酬，或增加他人的付出。
·采取一定行动，努力改变自己的收支状况。如要求增加自己的收入，或者消极怠工，降低自己的付出。
·发牢骚、泄私愤、造谣中伤、制造人际矛盾、甚至放弃工作。
·选择另一个比较对象，获得主观上的公平感。
二、挫折理论
1、挫折的概念
挫折----是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的消极情绪状态。
（尤其是主导需要（优势动机）未得到满足时，最容易产生挫折的心理。）
2、指向目标的行为结果可能四种
·动机能立即获得满足，不需要经过特别的努力就可以达到目标；
·动机可能受到阻碍或迟延，但这种过程能给个体提供许多解决能力的锻练机会，最后达到目标；
·在动机进行过程中，忽然出现另一个较强大的动机，使个体只能首先采取满足后一个动机的行动，而放弃前一个动机；
·动机的结局完全受到干扰或阻碍，个体无法达到目标而感到挫折、沮丧和失意。
3、挫折的利弊
利----可以增长个体解决问题的能力，也能引导个体以更好的方式去满足欲望。
弊----尤其在遭遇重大挫折的情况下，可能使人产生内心痛苦、失望情绪，从而导致行为偏差，甚至引起种种疾病或轻生。
4、引起挫折的原因
（1）外部原因----自然因素和社会因素
·自然环境因素是指个人能力所无法克服的自然的或物理的因素的限制，如生、老、病、死、天灾地变、时空变化等。
·社会环境是指个人在社会生活中所遭受的人为因素的限制而言。其中包括政治的、经济的、种族的、宗教的、家庭的因素，以及一切道德的、风俗与习惯的影响
（2）内部原因
·内部原因是指由个体行为主体原因引起的挫折，又称为个人起因挫折。
·内部因素可分为：
个体生理原因----包括个体活动失败或无法达成目标的生理素质、体力、外貌以及生理缺陷等。
个体心理原因----包括个体心理发展水平不高、意志力薄弱、能力差、自卑等。
·在学业、事业、爱情、婚姻等方面因个体自身的某些条件局限而导致失败时，个人因素就成为动机挫折的来源。
·对策是：努力做好工作，引导个体了解环境、了解自己。
5、挫折的组织原因
·组织管理方式所引起的冲突。
·组织间的人际关系、沟通方式。
·过分强调竞争与责任的人际关系所造成的不必要的紧张气氛
·工作性质与个体的兴趣与能力不符。
·过分讲究专业化分工与自动化。
·工作过分单调，极端缺乏刺激变化的环境
6、引起挫折的其他因素
·工作与休息时间安排不适当；·强迫加班或恶性延长加班时间；·工资待遇过低；·不公平的升迁制度。
7、挫折反应的个体差异
·有的人反应微弱，若无其事；有的人反应强烈，痛苦万分。
·有的人百折不挠，愈挫愈勇；有的人经不起挫折，一蹶不振；
·有的人时过境迁，一瞬即逝；有的人耿耿于怀，一世不忘。
8、挫折的行为表现
① 攻击性行为
·人受挫折后常引起愤怒情绪，产生攻击行为。
·分为两种：直接攻击和转向攻击；
·直接攻击是指攻击矛头直接指向造成挫折的对象。如“以牙还牙”，“反唇相讥”。
·转向攻击是指把矛头指向与造成挫折无关的人或物。如在单位受气，回家拿老婆、小孩出气，摔东西。
②退化性行为
·退化是指人们在受到挫折时所表现出的与自己年龄或身份不相称的幼稚行为。
·往往是因为对自己缺乏信心，如同缺少理智的孩童一样行为变得情绪化。如：盲目的轻信（丧失自我，盲从跟随）；固执（情绪化的对抗）；逆反（对正确的引导盲目地持反抗、抵制与排斥）；
③妥协性行为
·采取折衷办法对待挫折，以消除心理上的不平静。如：自我安慰（酸葡萄式，甜柠檬式）；自我整饰（表面上不动声色，深埋不露，还表现出愉快、平静和自在）； 成因推诿（把原因推给他人，怨天尤人）。
④积极性行为
·是对挫折的理智性反应，是在积极态度的指导下所采取的积极行为。
升华：将痛苦、愤怒转化为奋发图强的情绪；
补偿：以另一目标的成功加以补偿。
改变：主动降低目标和抱负水平，或重新选择达到目标的方法。
9、应付挫折的方法
·正确对待挫折；·改变情绪；·适当的精神发泄；·采取容忍的态度。
10、加强对挫折的管理
·对管理者来说，一方面要消除可能导致员工受挫折的生活与工作环境因素，另一方面，在员工受到挫折后，应做善后工作，让员工尽快摆脱挫折的阴影；同时，努力缩小挫折事故的不良影响，使企业生产、工作能正常运转。
11、消除挫折产生的原因
·改善硬件环境；·把好生产（工作）目标任务设计与完成关；·适应社会环境；·改善人际关系；·改善管理制度与管理方式；·坚持合理科学的奖惩；·员工思想教育。
12、做好受挫折后的处理工作
·及时处理；·采取宽容态度；·提高认识；·改变环境；·适当的精神发泄
结   语
·能否经受住挫折的打击，保持个人人格的完整系统，是良好适应和心理健康的标志。
·一个心理健康的人，应该从生活经验中体验到挫折是现实生活中的正常现象，不可避免的客观实际。
·一个人应该勇于面对现实，接受挫折，在可能范围内采取健康的方式予以克服。
13、激励理论的应用—奖励制度
*原则：组织成员认为这种奖励对他有重要意义/奖励与效绩挂钩
*方式：增加报酬/提升/津贴/地位和身份象征/特殊奖励证书
*前提性工作——确定报酬：职务评价/技能评价/资历评价/绩效评
CHAPTER 17 领导
（KEY：领导者与管理者的区别；领导能力与管理能力的区别；领导成果受什么影响；领导干什么；领导权力是什么，如何形成，怎么应用，  三大理论（发展过程）；理论中的小理论的定义（内容），如何应用（应用范围），评价）
第一节  领导的一般概述
一、领导与领导者
·领导（Leaders）——“他是我的领导”这里指的是领导者。领导者有两种：居于领导职位的人；并不处在领导职位但对他人产生了影响力的人。
·领导（Leadership）——动词。指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。
·领导职能（Leading）——狭义。仅指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。
1、领导者与管理者的区别
·一个有效的领导者能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。
·理想条件下，所有的管理者都应该是领导者，但并不是每个管理者都能成为领导者，尽管表面上他处于领导的职位，在计划、组织、控制等职能方面做得非常出色，但只要不能有效地发挥对他人的领导作用，他就不是一个名符其实的领导者。
·不要作“老板”  要作领导者
2、管理能力与领导能力的差别

二、领导的内容和作用
·下属和组织其他成员追随和服从某些领导人员的原因，在于他们所信任的领导人能够满足他们的愿望和需求。
·领导工作的内容包含了激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等
·领导的作用是：沟通协调作用；指挥引导作用；激励鼓舞作用。
三、领导权力的构成
·领导权力——指的是一个人籍以影响另一个人的能力。
·权力和依赖关系的性质和强度取决于：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。
·根据权力来源的基础和使用方式的不同，权力可划分为：合法权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召权力。
怎样用权？
三条原则：①慎重用权－千万不要炫耀权力；②公正用权－不以权谋私；③例外处理－通情达理
四、领导者的素质与培养
领导者素质是指领导者具有的先天条件与后天品格、能力的综合反映，包括：领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等，即领导者内在品格和外在能力的综合反映
（1）领导者的素质
·品质素质－思想观念、价值体系、政策水平、个人品德、职业道德、工作作风等。
·知识素质－政治法律、社会学、心理学、管理学、经济学、人际关系理论、企业文化等；领导学原理、市场调研、危机控制、商业谈判等。
·能力素质—组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力。
·心理素质—较完善的人格、善于转换角色、外松内紧的防卫心理、富有使命感和同情心。
·身体素质－强健的体魄、充沛的精力
（2）领导者素质的培养与方法
·领导者的素质培养：①吸取新知识；②重视理性③强调成效；④开发意识
（3）领导者的选拔与培训方法。
     评鉴考核法、情景模拟法、实绩考核法、案例分析法、工作轮换法、座谈访问法、敏感性训练、成就需要法、交往风格类型鉴定法。
二、领导效能的影响因素
领导效能 = f  ( 领导者• 被领导者•领导工作的情境 )
（1）领导者因素
·领导者是领导工作的主体。领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效率。
（2）被领导者因素
·被领导者是领导工作的客体。
·被领导者的背景、经验、知识和能力，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导工作产生重大影响。
·被领导者的状况不仅影响领导方式的选择，也影响领导工作的有效性。
（3）领导工作的情境
·情境特征反映在群体的规模与类型，工作任务与目标，形势的压力与时间的急迫性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系，以及组织的文化与政策等。
·与特定的情境相适应的领导方式才是有效的，反之，与情境不相适应的领导方式则往往会是无效的。
三、领导有效性理论的演进历程及其运用
（一）领导特质理论
·领导者的品质、素质、特质，如伟人天生有如下特质：智慧、果断、热情、有力量、勇敢、正直、自信等等。
·这种理论研究的前提假设是：领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素
1、美国学者吉伯：天才的领导者应具备的天生的品质：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏感
2、心理学家斯托格迪尔：·智力（包括判断力和运用语言的能力；·在学术和体育运动上取得过成就；·通过可靠性、持久性反映出来的感情的成熟性和稳定性，是争取不断成功的动力；·参与社会的能力和适应各种群体的能力；·对于个人身份和社会经济地位欲望
3、斯托格迪尔的领导者品质特征：·才智；·强烈的责任心和完成任务的内驱力；·坚持追求目标的性格；·大胆主动的独创精神；·自信心；·合作性；·乐意承担决策和行动的后果；·能忍受挫折；·社交能力和影响他人行为的能力；·处理事务的能力
（二）领导有效性的行为理论
·领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，主张评判领导者好坏的标准应是外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。
·由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。
（1）领导风格的基本类型
·基于权力运用的领导风格分类
1、专制式、民主式、放任式；2、利克特的四种领导方式
·基于态度和行为倾向的领导风格分类
1、“双中心”论；2、“管理方格”论
·勒温的领导风格理论
（德国心理学家勒温（K.Lewin）通过实验概括三种不同的领导风格：）

①专制式——独裁式，由领导者个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。
②民主式——领导者在采取行动方案或者作出决策之前往往会主动听取下级意见，或者吸取下级人员参与决策制定。
③放任式——领导者极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
·利克特的四种领导方式：
1、专制—权威式；2、开明—权威式；3、协商式；4、群体参与式。
·俄亥俄州立大学的研究
美俄亥俄州州立大学，把鉴别领导行为的项目从1000多个特征，最后归纳为“关心人”和“抓工作组织”两个行为量纲，并归纳为四种组合。见下图：

·密执安大学的领导行为

·管理方格理论
（管理方格理论是由管理心理学家—罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964年提出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是非此即彼、相互排斥的，它们可以按不同的程度结合在一起。）

1.1贫乏型—领导者对员工表现出极度的漠不关心，领导者自己也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。
9.1任务型—领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，代表了以任务为中心的领导方式的极端情况。
1.9俱乐部型—领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形。
5.5中间型—领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
9.9战斗集体型—领导者对员工、对生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织目标最有效地结合起来。
三、领导有效性的权变理论
1、背景：20世纪60年代。
2、权变理论研究的焦点认为领导行为的有效性不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于管理的情境因素。
3、有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。
（一）领导风格对情境的适应性
（1）领导的“连续带”模式（领导行为连续统一体模型） —坦南鲍姆和施米特

(2)领导—参与模型
·它指出了领导行为和决策参与之间的关系，提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构，任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。
·下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来（H代表高）也可能没有表现出来（L代表低）：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。
(3)通路—目标模型   
（4）领导方式寿命周期模型

1、领导方式寿命周期模型包括了三个维度：关系行为、任务行为、员工成熟度（工作成熟度和心理成熟度）。
（a）命令式：高工作低关系。下属成熟度低。下属既不愿意也无能力执行某任务，既不能胜任也不能被信任。应采取单向沟通，责令下属执行工作任务。
（b）说服式：高工作高关系。下属较不成熟。下属愿意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。应采取双向说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。
（c）参与式。高关系低工作。下属比较成熟。下属的工作能力强但工作意愿比较低。应通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。
（d）授权型。低工作低关系。下属高度成熟。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督作用。
（5）领导风格抉择模型（略）
（6）菲德勒—最难共事者模型
1、菲德勒的观点是：普遍适用于各种情形的领导模式并不存在。相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。
2、领导效果的好坏取决于三个条件：
   （a）领导者与被领导者的关系；（b）工作任务的结构的明确程度；（c）领导所处职位的固有权力。
（最难共事者LPC问卷—least-preferred co-worker①他认为影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。为监测领导者的基本领导风格而设计了最难共事者问卷。②“最难共事者”—即从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属。③在问卷调查中，要求应答者在与自己共过事的人员找出一位这样的“最难共事者”，然后对这个他最不愿意与之共事但不得不共事的人的人品特征等做出评价。④如果回答者大多用含敌意的词句（打低分）来评价这位最难共事者，则说明该领导者没有将下属的工作表现与人品好坏区分开来，因此，打低LPC分的领导者是趋向于任务导向型的领导方式。⑤反之，打高LPC分的领导者，意味着对这人的评价多使用善意的词句，从而反映该领导者的领导方式是趋向于关系导向型的。即一个人的工作表现不好并不见得人品也不好。）
3、菲德勒模型

4、关于改善领导工作有效性的途径
·一是替换领导者以适应领导工作特定情境的要求；
·二是改变领导工作情境以适应现有的领导者风格。
  5、菲德勒领导形态与情境变量之间的相关

CHAPTER 18 控制的基础
第一节  控制的基本范畴
1.1控制的内涵
·控制—是管理的基本职能之一，是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。
·三层含义：
①控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划和标准进行，控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分；
②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的，这就需要良好的信息系统，一是预警，二是发现偏差的原因；
③控制是个过程。计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。
1.2 控制的必要性
①环境的变化；②管理权力的分散；③工作能力的差异
1、控制理论的3点基本原则
·任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
·为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数。即 Z = f (S)。
·可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制。
1.3管理控制的目标和特点
·管理控制—是特指管理人员作为一项重要的管理职能开展的工作，以区别于物理、机械、生物及其他领域的控制。
·管理控制的主要目标：
1、限制偏差的累积—防微杜渐，及时获取偏差信息，及时地采取矫正措施，以防累积。
2、适应环境的变化—目标、计划的制定与其实施有一定的时延性，预测和把握内外环境变化，以作出正确反应。
（即：“纠偏”、“调适”两个过程。）
·管理控制的特点
①整体性—控制的主体是全员的，控制的对象也是覆盖各个层面、各个方面及各个阶段。
②动态性—组织内外部环境的变动，要求做到有效性和灵活性。
③人性—管理控制是提高员工工作能力的工具，不仅是监督，更多的是指导与帮助。
1.4控制的基本原则
·反映计划的原则；
·面向未来的原则；
·控制权责匹配的原则；
·行动的原则；
·例外的原则；
·控制关键点原则。
1.5控制类型的划分
·按照控制对象或范围：对人员控制、生产控制、质量控制、成本控制、资金控制、信息控制等；
·按照控制对象的全面性：局部控制和全面控制；
·按照主管人员改进他们将来工作的方式：间接控制和直接控制。
·按照控制过程中控制措施作用环节：前馈控制、同期控制、反馈控制。

前馈控制
·定义—就是观察那些作用于系统的各种可测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，提前采取纠正措施来消除可能的不利影响。
·优点—防患于未然。可避免事后控制对已造成的差错无能为力的弊端；针对的是有关的条件，易于被员工接受并付诸实施。
·缺点—需要充分的信息，对管理者的预见能力要求较高。
现场控制
·定义—在工作进行中所施予的控制。主要职能是监督和指导。
·优点—能及时发现问题，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
·缺点—容易受管理者的时间、精力和业务水平的制约，且应用范围较窄，对难于计量的工作很难进行现场控制，还会造成控制者与被控制者之间的对立情绪，伤害被控制者的积极性。
反馈控制
·定义—是在工作结束或行为发生后进行的控制。即对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，采取措施，以利今后活动的纠正。
·优点—可以避免再次同类问题，可以消除偏差对后续活动的影响，可以总结经验教训，为下一轮工作的正确开展提供依据，也可以提供对员工奖惩培训等方面的依据。
·缺点—在采取矫正措施之前，偏差和损失已经产生，只能“亡羊补牢”。
1.6 对控制者的控制
·内部控制机制：公司的内部规章制度，如“三会”以及经理人员之间的权力分配、职权界定；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排，如经理人部分持股计划。
·外部控制机制：政府相关法律的威慑与调节作用；产品、资本以及经理人市场的竞争机制；职业外部审计机构的协助审核监督，如会计师事务所；新闻舆论监督。
1.7对控制者的控制—组织控制系统的重要构件
·内部控制机制：公司的内部规章制度，如“三会”以及经理人员之间的权力分配、职权界定；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排，如经理人部分持股计划。
·外部控制机制：政府相关法律的威慑与调节作用；产品、资本以及经理人市场的竞争机制；职业外部审计机构的协助审核监督，如会计师事务所；新闻舆论监督。
第二节   控制的方式
2.1  控制的对象
·对人员的控制——甄选、目标、职务设计、直接监督、培训与传授、制度化、绩效评估、薪酬系统、组织文化。
·对财务的控制——控制会计记录信息的准确性、定期审核财务会计报告、保证财务目标的实现。
·对作业的控制——生产控制、采购（库存）控制、质量控制、维护控制。
·对信息的控制——MIS。
·对组织绩效的控制——平衡计分卡（股东、顾客、员工三个角度）
（“标竿学习法” (benchmarking)
其基本原理是：从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将公司在这些项目中的表现与主要竞争对手进行排名比较，用组织所在行业中最好组织的各项绩效指标作为控制的标准，争取做到行业中的最好。）
2.2 控制的方式
·预算控制——以事先编制的较为系统的数字计划为控制提供依据。费用预算/收入预算/
利润预算/现金预算/投资预算
·非预算控制——依靠观察、报告等传统手段。程序控制/专题报告和分析/统计数据资料/亲自观察
2.3控制的具体技术
·项目管理中的网络计划技术；·零基预算
第三节  管理控制过程
  3.1 管理控制的过程

3.2管理控制的过程与要素
1、制定控制目标，建立控制标准（第1点是管理控制的前提、依据和尺度）；
2、衡量实际工作，获取偏差信息（第2点是管理控制的重要环节，信息是控制的前提和基础）；
3、分析偏差原因，采取纠正措施（第3点是管理控制的归宿，是全部的关键）。

3.3 有效控制的要点
①控制工作应确立客观标准；
②控制工作应具有灵活性；
③控制工作要具有全局观点；
④控制工作应讲究经济效益；
⑤控制的信息系统应该具有针对性；
⑥控制工作要掌握人性；
⑦控制过程中要强调组织学习。

冬菜123

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