斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记（第四版）

慕枫一叶

前一阵子才来论坛，想找一些管理学的资料，没有失望，找到一些罗宾斯的《管理学》笔记，在这里首先得感谢“拥有个人”、“walay”、“峋 乔”等人，把资料发在了论坛里，让大家学习省了很多时间和精力！但是遗憾的是，以上几位朋友的笔记几乎都是一样的，且中间少了几章，章目和书的目录也有些出入（我用的是第四版）
以下是两个目录的对比
word笔记目录                                       《管理学》（第四版）书目录
第一章  管理者与组织导论                         第一章 管理与管理者
第二章 管理的演进                                   第二章 管理的演进
第三章  组织文化与环境：约束力量             第三章  组织文化与环境：约束力量
第四章 组织工作                                      第四章 国际管理：响应全球环境
第五章 人员配备                                      第五章 社会责任与管理道德
第六章  领导工作                                     第六章 决策：管理工作的实质
第七章  计划的基础                                  第七章  计划的基础
第八章  战略管理与企业家精神                   第八章  战略管理与企业家精神
第九章  计划的工具和技术                         第九章 计划的工具和技术
第十章  组织的基础                                  第十章  组织的基础
组织与职务设计选择                                 第十一章 组织与职务设计选择
第十一章   沟通与人际交往技能                  第十二章　人力资源管理
第十二章　人力资源管理                           第十三章　　变革与创新的管理
第十三章　　变革与创新的管理                  第十四章  行为的基础
第十四章  行为的基础                               第十五章  理解群体与团队工作
第十五章  理解群体与团队工作                   第十六章：激励员工
第十六章：激励员工                                 第十七章：领导
第十七章：领导                                       第十八章   沟通与人际交往技能
第十八章  控制的基础                               第十九章  控制的基础
第十九章  作业及其价值链管理                   第二十章  信息控制系统
第二十章 控制组织绩效                             第二十一章 作业管理

目录不一致，所以这样就算打印出来，翻看也不方便。当然，上面几个朋友给的笔记也有可能不是针对第四版的，因为我用的是第四版，而且没有其他版（如最新的第七版等）的书本目录可以参照。我就花了几天时间，把笔记加工了一下：把没有的章节总结出来，我后加上的的有 *第四章 国际管理：响应全球环境 *第五章 社会责任与管理道德*第六章 决策：管理工作的实质* 第十八章   沟通与人际交往技能*第十九章  控制的基础*第二十章  信息控制系统 * 第二十一章 作业管理*放在一起，使之连贯。由于我的水平有限，再加上这本书我也只是粗读，加上去的部分肯定没有以上朋友贴出来的精练、重点突出。但我的初衷也就是把自己的东西贴出来，大家有一个参考的东西，能够一起讨论，批评指正。研友们如能有能好的组织语言和更突出重点和中心的东西，以及以后我对这本书认识的深入，我会再修改，使之更加完美！还有一点是我自己的话，其实我个人觉得最重要的还是自己把书读熟、读通、读解，笔记毕竟突出的还是一些概念性的东西，只能说是一个好的框架，怎样使得自己有个整体的认识，怎样使得自己的话更有血有肉，更更严谨，更有说服力，把书理解了，抓住作者的思维才是最重要的！
我把资料贴在下面，因为我是用word编辑的，这里我只是复制后粘贴在这的，粘贴会使有些图显不出来。我又特地申请了一个邮箱 （用户名：guanlibiji@163.com  密码：zhangjian ） 把word文档发在了里面，若大家想要word编辑好的东西，请自己到这个邮箱里面下载。
另外，我把以前下载的笔记里有的而书目录没有的章节 ，原封不动地贴在了“附录”里！如*组织工作*人员配备*领导工作*作业及其价值链管理*控制组织绩效*以做参考。这些都他人劳动成果 ：）
再次感谢“拥有个人”、“walay”、“峋 乔”等几个朋友和把自己的劳动成果拿出来给大家分享的研友们！

慕枫一叶

斯蒂芬•P•罗宾斯《管理学》笔记（第四版）

第Ⅰ篇 绪论
                                                                                
第一章  管理者与组织导论
一、谁是管理者
（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者　中层管理者　高层管理者。
二、  什么是管理和管理者做什么
１、管理的定义：
（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：
（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利•明茨伯格）：
（1）管理者角色：特定的管理行为范畴
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人
③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）
①        成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
５、 管理者工作的普遍性
(1)        管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
                                                                                
第二章 管理的演进
一、历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设 罗马教会
2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。
3、产业革命 ：提高效率
二、多样化的时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
代表人物：法约尔，韦伯。
3、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
2．2科学管理：
2.2-1泰勒四个方面 ：
1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3、在科学的方法下，与人合作。
4、管理人员和工人各负其责。
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作
解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法
作用：1、促进机器和设备的改良
2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础
2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
2.3一般行政管理
　 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。
注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）
2.4人力资源管理方法
1、早期的提倡者：欧文、巴纳德
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
基层管理要重视人际关系，和工人多交流
非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.5人际关系运动
1、内容：卡内基的书和课程
马斯洛：需求的五个层次
麦格雷戈：x和y理论
2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
2.6行为科学的贡献
1、 社会人的假设；
2、 需求因素和激励；
3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响
4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程
三种广义的理论：性格、个人行为、权变
2.7定量法（管理科学）
特点：1、认为管理 就是决策；
2、以经济效果为标准；
3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即；
4、依靠计算机；
管理科学的贡献：
1、科学技术的引入和运用；
2、决策理论；
3、管理信息系统；
2.8 趋势
三、近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③  权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
①  全球化
②  工作人员的多样化
③  道德
④  激励创新和变革
⑤  全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：1、强烈地关顾顾客
2、坚持不断的改进
3、改进组织中每项工作的质量
4、精确的度量
5、向雇员授权
⑥  授权
⑦  工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
总结管理理论的演进：
１、历史背景：亚当•斯密，工业革命。
２、多样化时期（20世纪前半期）
科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔•韦伯。
人力资源方法：早期提倡者：欧文•巴纳德
　　　　　　　霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。
３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革
ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。


第Ⅱ篇 定义管理者的领域

慕枫一叶

第六章 决策：管理者工作的实质
一、        决策制定的过程
识别问题    确定决策   给标准    拟定方案    分析方案    选择方案    实施方案               
标准    分配权重                                       
                        评价决策效果
1 识别问题： 问题的识别是客观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。
2 确定决策标准 ：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与决策相关，在制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的
3 给每个标准分配权重 ：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各种标准的重要性。
4 拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案
5 分析方案 ：方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，经过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。
6选择方案：是从所列和评价的方案中选择最优方案关键步骤
7 实施方案：如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。
8 评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
二、        决策的普遍性
即使一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过很多次，它仍然是一个决策
三、        理性决策者
理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择
1 理性假设 ：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定
2 理性假设的局限 ：
（1）个人信息处理的能力是有限的 （2）决策制定者趋向于混同问题和方法（3）感性偏见歪曲了问题本质 （4）选择信息是出于其易获得性而不是质量 （5）决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价（6）承诺升级即决策者有时候灰增加对以前方案的承诺，以证明原方案的正确性（7）从前的决策先例制约着现在的选择 （8）很少对单一目标达成一致看法（9）决策者面对着时间和成本压力（10）大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案
3 有限理性 ：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，起结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。
四、        问题与决策：一种权变方式
1 问题的类型
（1）结构良好问题：指那些直观的、熟悉的和易解决的问题。（与完全理性假设接近一致）
（2）结构不良问题：是新的或不同寻常的、有关儿问题的信息是含糊的或不完整的问题
2 决策的类型
（1）        程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。
（2）        程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。
（3）        规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。
同政策相比较：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。
（4）        非程序化决策 ：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。
3 综合分析
低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化或完全非程序化的，我们最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。事实上采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。
五、        决策方案的分析
1 确定性：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策
2 风险性：可以估计某一结果或方案的概率的情形
3 不确定性：不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选者会受到他的心理取向的影响。
六、        群体决策
1优点和缺点
（1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性
（2）缺点：耗费时间，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并是责任不清
2 效果和效率 ：群体决策比个人决策有效与否，取决于如何定义效果。群体决策趋向于更精确，创造性更有效，能制定出更广为人接受的方案；个人决策上速度上更优越，效率更高。但离开了效率的评价，效果就无从谈起，在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
3 改善群体决策的方法
（1）        头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
（2）        名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成员必须出席，但独立思考
（3）        德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法
（4）        电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合
                                                                                
第Ⅲ篇　　计划
第七章　计划的基础
1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划)
2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。
3、计划和债效
计划与债效关系
（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间
（2）计划消除变化
（3）计划降低灵活性
5、计划的类型：
　　 ①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。     作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。
　　 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
　 　③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 　  指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6、计划的权变原因：
        基层管理者　　　作业计划　　　
①组织的层次
        基层管理者　　　战备计划
②组织的生命周期    幼年期　　　指导性计划，短期计划
　　　　　　　　　　　成年期　　　具体计划，长期计划
　　　　　　　　　　　衰退期　　　指导性计划，短期计划
③环境的不确定性程度：
　　    环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7、计划的基础目标
①目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④真实的目标与宣称目标
　    •宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。
•真实目标
•两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤传统的设定目标方法：
•主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
•特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
•缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥目标管理（MBO）
  •主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
•特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
•共同要素：明确目标  参与决策  规定期限  反馈债效  
•步骤：
　     1、约定组织的整体目标和战略。
   2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
   3、单位管理与其上同一道合作具体目标。
   4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
   5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
   6、实施行动计划。
   7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
   8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
•MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

慕枫一叶

第八章  战略管理与企业家精神

1、战略管理定义：
•战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
2、战略管理层次：
①公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
•战略事业单位（SBU）
　　 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
•划分事业单位原则　
（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
　　　（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。
　　　（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。
3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4、战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②分析环境
③发现机会和威胁
④分析组织的资源
⑤识别优势和架势
•与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
•步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥重新评价组织的宗旨和目标
SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦制定战略。
⑧实施战略。
⑨评价结果（控制）。
5、公司层战略框架：
①总战略框架
⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。
②公司业务组合矩阵：
⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6、事业层战略框架
①适应性战略框架　
•防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
　  •探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
　　•分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
　　•反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
②竞争战略框架　
•产业分析 竞争分量　进入障碍
　　　　　     替代威胁
　　　　     　购买者的讨价能力
　　　　     　供应商的讨价能力
　　　　     　现在竞争者之间的竞争
　  •选择竞争优势　成本领先战略 别具一格战略 专一化战略
　　   徘徊期间　　表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
　　•保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7、作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因：
•TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
　　• 持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8、企业家精神：战略计划的一个特殊方面
①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②
•企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家
　  •企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者
•内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。

                                                                                
第九章　　计划的工具和技术

1、评价环境的技术
①环境扫描法   指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
      内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊
        阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品
          参加贸易展览会
                征求销售人员的意见
                拆开竞争对手的产品仔细研究
竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响
设想方案：  对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②预测方法   对未来结果的预言.
⑴预测类型  收入预测  对未来收入的预计
          技术预测  对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵预测技术  
•定量预测   半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
          •定性预测   利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷改进预测效果的方法
•采用简单的预测技术.
            •将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
            •采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
            •不要假定能够辩认出趋势的转折点.
            •适当地缩短预测期限.
③斟准化(面向TQM)  在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量
⑵基准化过程步骤：
•成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据
•团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
•通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
•制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2、预算  一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵预算的类型  
•收入预算  收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
        •费用预算  列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
        •利润预算  将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
        • 现金预算  预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余
        •资本支出预算  可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
        •可变预算   一种考虑随产量变化的成本的预算；可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本
⑶预算方法：
①增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法
特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动
               （2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题：1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
                2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②零基预算  不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款
步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
   （2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评价
零基预算的适用性：
（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效
（2）适合干管理日益或减少的资源
（3）作业计划工具
①进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间
②•午段： （1）甘特图  轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)
             （2）负荷图  监控整个部门或特定资源的能力利用
             （3）PERT网络分析  监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络：一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本
     •事件：主要活动结束的那一点
     •运动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤：
（1）识别项目必须进行的每一项重要活动
          （2）决定这些活动的先后次序
          （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形
          （4）估计完成务项活动所需的时间
          （5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划
③盈方平衡分析 TFC    全部固体成本
盈方平衡点公式:BE = P-VC      单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
      公式表明： （1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本
                  （2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本
④线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化
应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源
         （2）一定的约束条件
                               （3）趋向最优化的目标函数
                               （4）组合资源的各种方案
                               （5）变量之间的线性关系
⑤排队论
⑥概率论   用统计学来降低计划的风险程度.
⑦边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本
⑧模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果
4、时间管理   一种个人的作业计划
①被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间
可支配时间：能够由管理者控制的时间.
②有效的时间管理过程步骤：
（1）        列出目标
（2）        按重要性排出目标的次序
（3）列出实现目标必须进行的活动
（4）给活动分派优先级
（5）按优先级安排活动的日程
   ③注意要点：（1）遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的
              （2）了解自己的生产率周期
              （3）记住帕金森定律――工作会自动地膨胀满所有可用的时间
        （4）把不太重要的事集中起来办
              （5）避免将整段时间拆散
              （6）当心糟糕的会议所浪费的时间

慕枫一叶

第V 篇      领导
第十四章  行为的基础

1、 解释特预测行为(  组织行为学  )
（1）组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操作人员﹞
――组织行为学研究个体的行为
（2）组织行为学的焦点：  态度、人格、知觉、学习、动机等.
――组织行为学关心群体行为, 包括 规范、角色、团队建设、冲突等.
（3）组织行为学的目的 ：
  ――组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受
①态度的三种成分
1、        态度的认知成分：个人持有的信念、观点、知识和信息。
2、        态度的情愿成分：某种态度的情绪或感觉部分。
  3、态度的行为成分：一种以持定方式对待某人和某事的意图
② 态度的分类  1、工作满意度：个人对他们工作的一般态度。
                 2、工作投入：庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度
3、 组织承诺 ：庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚认同和参与程度
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一。当出现不一致时,个体所采取措施  1、改变态度2、.改变行为 3、这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂•费斯廷格﹞
    ⑴ 认识失调 ：在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1、造成失调的因素的重要性。
                              2、个体认为他对于这些因素的影响程度。
                              3、失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 ：通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 ：-生产率关系：
        满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
       1、当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
       2、把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3、个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型  内控点 ---- 相信自己能主宰命运。
        1、控制点
           外控点：认为自己受命运的操纵，生活中发生的事情受运气和机遇支配。
2、权威主义： 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。
3、马基雅维里主义： 对人们的实用主义，保持感情上距离，以及相信目的会证明手段的正当性。
4、自尊：个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5、自我监控：一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6、冒险性：接受成回避风险的倾向性。
②  个性与工作的匹配 ﹝约翰•霍兰德﹞
     员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
      1、个体之间在个性方面存在着本质的差异
      2、工作具有不同的类型
      3、当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能性
      模型关键
六个基本个性类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型
③ 对管理者的意义
    管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
①  影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
          1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
  理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
    ⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
⑵ 取决因素        一致性
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
       自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
        1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5、学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类  1、操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
        2、社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
                        1. 注意过程
      核心--- 榜样的影响    过程    2. 保持过程
                        3. 动力复制过程
                        4. 强化过程
        3、行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
            接近期望的特性
        行为塑造四种方法  1、积极强化  强化理想的反应增加
2、消极强化  了其重复的可能性
                          3、惩罚      削弱了行为,减少了
                          4、忽视      其发生的频率
②对管理者的意义  通过奖励的分配和榜样的设置管理学习

                                                                                
                     第十五章  理解群体与团队工作

1、对群体行为的理解
① 群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体
      正式群体 ：由组织结构所界定,并指明了工作分工群体分类及工作任务
      非正式群体 ：社会性的集合体,没有结构,也不通过组织建立
  ②个人加入群体原因：们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
  ③ 群体的发展阶段：
     1、成阶段：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
     2、荡阶段：烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
     3、范阶段：体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感
     4、行阶段：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题
     ５、体阶段：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１、角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２、规范 – 群体成员所共同接受的标准
规范和顺从   主要强调:努力与绩效、服侍、忠诚度  
         顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3、地位系统 ；指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性。
4、群体规范：在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5、群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
   内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
        高      高        提高
        高      高        降低   
        低      高        中等提高
        低      低        不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型:                     群体任务
      用于群体外部环境  群体成员资源 群体动行过程      绩效与满意
               群体结构
(2)群体形为模型变量:
   1、一个群体受其所属的组织的影响.
   2、一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
   3、群体结构影响着成员行为.
   4、群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
   5、群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)
2、使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①        采用团队形式的原因:
1、明确的目标
           2、成员具备相关的技能
           3、成员之间相互信任
           4、一致的承诺
5、良好的沟通
           6、良好的谈判技能
           7、恰当的领导
           8、内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需  
            各种资源).
管理者构建信任方法：沟通、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力
3、团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：工作小组定期会晤、讨论、调查和修正质量问题。

慕枫一叶

第十六章：激励员工

1、动机：一种做出高水平努力以达到组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要：一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除
2、早期激励理论：需要层次理论，
                X．Y理论
                激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
                2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
①需要层次理论 （马斯洛）
   ㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论  （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。
    Y理论则基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上）
      X理论假设较低层次的需要支配人的行为
      Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素
激励因素—提高工作满意的因素
内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意
          不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论  1、 三种需要理论
                 2、 目标设定理论
                 3、 强化理论
                 4、 公平理论
                           5、 期望理论
①  三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
    1、成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
    2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
    3、归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作   
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
    1、高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
    2、 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
    3、 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4、 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
⑵作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
     1、 目标设定理论是针对一般大众，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
     2、目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③  强化理论：
   ⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
   ⑵强化理论与目标设定理论的区别：
     强化认为行为是由环境因素导致的
     目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④  公平理论：（西当斯）
   ⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创造会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
  ⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
                  制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
                  自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
  ⑶员工感到不公平时做法：1、曲解自己或他人的付出或所得。
                                            2、采取行为使他人的付出或所得发生改变。
                                             3、采取某种行为改变自己的付出 或所得。
                                            4、选择另外一个能照对象进行比较。
                                            5、辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
        1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
   3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
   4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑤期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1、努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2、债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1、员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2、这些结果对员工的吸引力有多大？
3、为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4、员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1、强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2、强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3、注意被期望的行为。
4、关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
   各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
   说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1）认清个体差异
2）使人与职务相匹配
3）运用目标
4）确保个体认为目标是可达到的
5）个别化奖励
6）奖励与债效挂钩
7）检查公平性系统
8）不要忽视钱的因素

慕枫一叶

第十七章：领导

1、管理都有与领导者的区别：
   管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。 本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。
2、领导的特质理论：
①  定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。
②  六项特质：进取心、领导意愿 、诚实与正直 、自信 、智慧 、工作相关知识
③  缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情     境因素。
3、领导的行为理论：
①  定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。
②  两类研究：
⑴俄亥俄州上大学的研究：
领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。
研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
⑵密歇根大家的研究：
领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。
研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。
⑶管理方格论：
        管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。
定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。
形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。
五个最具代表性的类型：
贫乏型（1•1）领导者付出最小的努力完成工作
            任务型（9• 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气
            乡村俱乐部型（1•9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率
           中庸之道型（5•5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。
           团队型（9• 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气
           结论：9• 9风格的管理者工作最佳。
③  行为理论总结：
不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。
4、领导的权变理论：
①  菲德勒权变模型：
⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。
任务结构：工作任务的程序化程度。
职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。
三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：
⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
⑸提高领导者有效性两条途径：1、你可以替换领导者以适应情境2、改变情境以适应领导者
②  赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平）
⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。
⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括要素：工作成熟度：包括一个人的知识和技能
                心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机
⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。
                 2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
                 3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
                 4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。
⑷成熟度的四个阶段：
第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。
          第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。
          第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。
          第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。
⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
⑹路径—目标理论：
       •内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。
       •内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。
③四种领导行为   指导型领导
                                       支持型领导
                                        参与型领导
                                    成就导向型领导
环境的权变因素 任务结构
          正式权力系统          工作群体
下属权变因素 控制点         经验         知觉能力
领导者行为—————————结果
        环境的权变因素  下属的权变因素
•结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。
④领导者参与模型  （指出了领导行为和决策参与的关系）
      ⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。
      ⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
                  独裁Ⅱ（AⅡ）
                  磋商Ⅰ（CI）
                  磋商Ⅱ（CⅡ）
             群体决策 Ⅱ（GⅡ）
      ⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，
        时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展
      ⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不 同的情境调整他的风格。
⑤有时领导是不相干的情况  
1、个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工 作结构化和降低任务的模糊性
2、当工作明确，常规，成本才能满足个体
3、组织的特点为目标明确，规则与程序严格
4、高内聚力的群体活动可以取代正式领导的 在此情况下：领导者可能并不重要
5、领导的最新论点   领导的归因理论
                                        领袖魅力的领导理论
                                      事务与变革的领导
5、领导
①  领导的归因理论
定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性 领导主要是人们对其他个体进行的归因
②  领袖魅力的领导理论
⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力
⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：自信 、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为 、作为变革的代言人出现、环境敏感性
⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性
⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当
③  事务型领导与变革型领导
⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。
⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导
6、性别与领导
男性与女性的领导方式区别：
女性倾向于使用更为民主或参与的领导风格
男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
7、通过授权而领导
管理者通过授权给下属而领导
授权原因： 1、对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
3、        管理者管理跨度的增加

慕枫一叶

第十八章   沟通与人际交往技能

一、        理解沟通
1什么是沟通  沟通—意思的传达和理解； 有效的沟通不能与意见一致相混淆
   人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
   沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。
2 沟通过程 信息在信息源（发送者）与接受者之间传递。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息
3 沟通方法 口头方式 非语言方式 体态语言 语调 电子媒介
4 有效沟通的障碍
（1）        过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利。
（2）        选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。解码的时候还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。
（3）        情绪：接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。
（4）        语言：同样的词汇对不同人的含义不一样。有年龄、教育、文化背景三个最明显的因素。
（5）        非语言提示：非语言线索与口头信息不一致时，接受者会感到迷茫，且影响信息的清晰度
5 克服沟通的障碍
运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言提示
二、        人际交往技能的开发
领导才能、沟通技巧以及其他交往技能是有效管理的前提条件
三、        积极倾听技能
1 主动倾听与被动倾听
四项基本要求：（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整负责的意愿
2 开发有效的积极倾听技能
（1）使用眼光接触（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情（3）避免分心的举动或手势（4）提问（5）复述（6）避免中间打断说话者（7）不要多说（8）使听者和说者的角色顺利转换
四、        反馈技能
1 积极反馈与消极反馈
不应避免提供消极反馈，应认识到这种潜在的抵触，并学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时，最容易被接受，而只有当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时，主观印象才会有分量。
2 开发有效的反馈技能
强调具体行为   使反馈不对人而指向目标   把握反馈的良机   确保解释   使消极反馈指向接受者可控制的行为
五、        授权技能
1 什么是授权：授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动
2 授权是不是放弃权力
首先，必须预测到并接受下属所犯的一些错误；其次为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。
3 影响授权的权变因素
组织规模（组织越大，授权越多） 责任或决策的重要性（越重要越不太可能授权）  任务的复杂性（越复杂，越有可能授权处理） 组织文化（对下属的信任与授权活动有关）  下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之）
4开发有效的授权技能
分工明确  具体指明下属的权限范围  允许下属参与  通知其他人授权已经发生  建立反馈控制机制
六、        训导技能
它是指为了强化组织规范或规章，管理者所做的工作
1 “热炉”规则：指出有效的训导与触摸热炉相类似
其反应及时  有充分的警告性 对规则的强化是一直的且不是针对个人的
2 开发有效训导技能
（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响
七、        冲突管理技能
1 什么是冲突：由于某种抵触或对立状况而感到的不一致的差异
（1）传统观点：认为冲突是不利的，会给组织带来消极影响
（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有的组织之中
（3）相互作用观点：鼓励维持一种冲突的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评不断创新
2 功能正常的冲突和功能失调的冲突
（1）功能正常的冲突：冲突支持组织的目标，属于建设性类型
（2）功能失调的冲突：冲突阻碍了组织实现目标，属于破坏性类型
3 开发有效的冲突处理技能
（1）先了解自己基本的冲突处理风格（2）只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突（3）评估冲突当事人（4）评估冲突源（5）选择符合你的风格和当时的情境的最佳冲突解决办法（包括：回避、迁就、强制、妥协、合作）
4 什么是激发冲突
如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突
八、        谈判技能
谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程
1 谈判策略
（1）分配谈判：产生输—赢解决办法，它把谈判的目标视为固定的
（2）综合谈判：将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的输—赢解决办法
2 阻碍有效谈判的决策偏见
（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定与调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者的苦恼（7）过于自信
3 开发有效的谈判技能
（1）研究你的对手（2）以积极主动的表示开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视赢—赢解决方式（6）以开放的态度接纳第三方的帮助

Ⅵ篇 控制
                                                                                
第十九章  控制的基础
一、        什么是控制
控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程
二、        控制的重要性
之所以重要是因为它监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用
三、        控制过程
（1）        衡量实际绩效
（2）        将实际绩效与标准进行比较
（3）        采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
1 衡量
（1）        如何衡量：衡量实际工作绩效的四种信息是，个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告
（2）        衡量什么：能够分解成能够用目标去衡量的目标，需要选择一个标准；当一种衡量或成绩的指标不能用定量的方式表达时，管理者应寻求有种主观衡量的方法
2 比较 通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差，在比较阶段，要特别注意偏差的大小和方向
3 采取管理行动
（1）        改进实际绩效 （2）修订标准
4 总结：在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整
四、        控制的类型
前馈控制   同期控制   反馈控制
1 前馈控制：是以未来作导向的控制，是用来预防预期问题的产生
2 同期控制：是一种发生在一项活动进行之中的控制
3 反馈控制：是发生在活动结束之后的一种控制
五、        控制的焦点
1 人员 ：管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题
2 财务 ：如何来减低成本并使资源得以成分利用
3 作业 ：用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题
4 信息 ：在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据
5 组织绩效
（1）        组织目标法：根据完成的结果来决定效果
（2）        系统方法：对手段和结果都作出评价，与目标法相比，其内容更广泛，且从更长期的角度进行控制
（3）        战略伙伴：要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，组织为了持续的生存下去需要获得他们的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定他们的效果标准，并且保证组织满足他们的这些标准
六、        有效控制系统的特性
准确性  适时性  经济性  灵活性  通俗性  标准合理性  战略高度  强调例外  多重标准 纠正行动
七、        控制的机能障碍问题
当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人更可能会篡改数据使他的工作绩效看起来不错

慕枫一叶

第二十章 信息控制系统
一、什么是管理信息系统
能够经常地为管理层提供所需信息的系统
数据是未加工的和未经分析的事实，而信息是组织成可用形式的数据
二、信息与组织中的信息交流
1 正式与非正式的信息交流
（1）        正式信息交流：按照规定的方法或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流
（2）        非正式信息交流：当正式的消息交流不能满足要求时
2 信息交流的方向
（1）        向下交流：信息从管理者开始沿着权力结构向下的交流
（2）        向上交流：信息从下属到达更高一级管理者的交流
（3）        横向交流：发生在同一水平层次上人员之间的交流
（4）        超级交流：发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流
4 交流网络 ：组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式
（1）        五种常用网络：链型、Y型、轮盘型、环型、全通道型
（2）        评价网络的效果：Y型和全通道型便于快速地采取行动；链型和轮盘型准确性高，轮盘结构容易产生一位领导；环型和全通道型可以提高员工的士气
（3）        非正式的网络：小道消息的传播
三、管理信息系统的演变过程
1 第一阶段：集中数据处理
其标志是批处理：数据都存贮起来然后一次统一处理完
2 第二阶段：面向管理的数据处理
实时处理：时间发生时允许数据进行连续的更新
3 第三阶段：分布式终端用户计算机
4 第四阶段：交互网络
5 下一阶段：专家系统和蜂窝通讯
四、   揭穿关于管理信息系统的几个神话
1 取代神话：正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源
2 “多即好”神话：（1）信息越多所做的决策越好（2）管理者应该得到他要求的所有信息
不正确的理由：（1）管理者可能被信息淹没（2）信息的价值并非单纯取决于数量（3）管理者可能并不了解大量信息之间的联系
3 “新即好”神话：一个有效的信息系统需要最新的技术
不正确的理由：越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本
五、        计管理信息系统
1 决策系统分析：识别所有的管理决策所要用到的信息
2 信息需求分析：决策问题被分离出来后，应该知道作出这些决策究竟需要哪些确切的信息
3 决策集成：对每位管理者的需求和职能范围进行识别后，对于那些在很大程度上需求相互重叠的信息必须予以确定
4 信息处理设计：开发一个收集、存贮、传送、和查询信息的实际系统
六、        管理系统实施
系统安装前的预调试 用户准备与培训 对抵制情绪作好准备 用户参与 安全性检查
建立定期评审制
七、        利用信息系统获取竞争优势
管理信息系统与组织战略的联系在于它是一种能获得竞争优势的手段。这种剩过对手的优势很难获得，一旦获得后想保持住更难。创造性地运用组织的信息系统，可以为管理者提供一种将其产品和服务有别于竞争对手的工具
八、        管理信息系统如何改变管理者的工作
1 直接参与：能够完全掌握系统或充分利用管理信息系统的优势
2 决策能力：一个有效的信息管理系统能够提高管理者的决策能力
3 组织设计：使组织的层次更少，更有机化
4 权力：组织中的权利集中在那些掌握稀少和重要信息的人手里。管理信息系统改变了权力关系，因为它改变了接触稀少和重要信息的方式
九、        现代化的组织交流
1 信息模式的改变：增加了水平方向的正式信息交流
2 可以减轻信息超载
3 使面对面的交流只具有象征性的意义，它不再是有效交流的一种必需方式

                                                                              
第二十一章 作业管理
一、        业管理与转换过程
作业管理：从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制
二、        管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入
管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织生产效率的高低。生产设施规模与分布、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念
三、        制造业和服务业中的作业管理
制造业组织：生产有形物质产品的组织
服务业组织：提供非物质形态的输出
后工业化：制造业中的蓝领工作被服务领域的工作所代替
四、        战略化的作业管理
制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要的生产问题进行决策。它表明组织的全面战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略
五、        作业计划
四项关键因素：能力、位置、过程、布局
它们为作业计划提供了长期战略性的方向。决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及设备和工作地的最有效布局
1 能力计划：管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价
2 设施布局计划：决定需要额外的能力时，就须设计和选择一种设施。选择布局的地点取决于对总的生产和运输成本影响最大的因素。
3 过程计划：决定产品或服务如何产生，包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法
4 设备布置计划：对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择
（1）        过程布置：将功能类似的部分放在一起
（2）        产品布置：各组成部分是以产品生产的工序来进行安排的
（3）        定位布置：产品保持不动，工具、设备和工人都围绕着产品转动
5 综合计划：决定全面生产计划
6 主进度计划：决定每种产品应生产多少
7 物料需求计划：决定满足主进度计划所需的材料
六、        作业控制
1 成本控制
（1）        直接成本：与产出的产品或服务的数量成正比关系的成本
（2）        间接成本：不受产出量变化的成本
区别：成本中心的经理对其单位的所有直接成本负有责任，而间接成本不必由他们控制。由于组织中的所有成本在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应决定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。
2 采购控制
（1）        与供应商建立紧密的关系
（2）        经济定货批量模型：使定货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优定货批量，必须知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次定货成本、物品的单价或买价、保管这些货物的总保管费用
EOQ计算公式
                                        D：预期需求量                           
                     2×D×OC       OC：每次定货数量
经济定货批量EOQ=                      V：物品的价值或购买价                           
                       V×CC        CC：用百分比表示的占全部库存物品价值的保管费用率     
（3）        库存定货系统
a：定点定货系统：目标是使库存中的管理费用达到最小化，并使库存量保持在一个合理的水平以便满足顾客的服务需求（限制库存货物用尽可能性）
b：定期定货系统：以时间作为决定库存控制的主要因素，常以一个预先明确的时间间隔，对库存量进行一次统计，每次定货的数量为现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量
ABC库存系统：成本—利润分析将证明A类物品应受到最严格的控制；B类进行一般的控制；C类进行最少的控制
3 维护控制
（1）        预防维护：在故障发生前进行维护
（2）        补救维护：故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复
（3）        条件维护：对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复
4 质量控制：以监控质量来确保质量满足预先指定的标准。其强调识别也许已经发生的严重失误
（1）        接受抽样：对已经存在的或外购的材料或产品进行评估
（2）        过程控制：在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效地控制
（3）        属性抽样：将检测结果只分为可接受和不可接受两类
（4）        变量抽样：采用一种度量方法去判断物品偏离标准的程度，它涉及一个范围而不是简单的接受还是拒绝
七、        当前作业管理中的问题
1 技术与产品开发
一种有效工具就是计算机一体化制造系统
2 成功地实施TQM：运用TQM概念和方法时应考虑组织的表现是差、中等、还是好。对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权；对表现好的企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组
3 降低库存
准时制（JIT）库存系统：通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占有和提高质量的目标。然后这要求非常精确的协调，如果缺乏这一点，就威胁到生产系统的平稳和连续的作业
4 柔性竞争优势
柔性制造系统：将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时成正比
其给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低价格、更短的时间生产出品种更广泛的产品
5 速度竞争优势：通过快速开发、制造、分销产品和服务，组织能获得一种竞争优势

慕枫一叶

第四章 组织工作
一、组织工作概述
1、组织
  人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。
组织可实现个人力量所无法达到的目标
  特征：分工与合作，以获取专业化优势。
  从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构
  即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
•复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
•集权化：决策权的分布。
3、组织工作
   将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
•组织工作是一个过程：
⑴ 确定目标；
⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶ 部门化；
⑷ 确定层次结构；
⑸ 确定职权关系；
⑹ 维护、调整、变革。
•组织工作的最终成果： 组织结构图
职务说明书
•组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1. 古典组织理论：
  以韦伯的官僚组织为代表。
  强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
  以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，    建立一个符合人际关系原则的组织。
  松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论
  适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
  a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走”
  低成本战略 ----- 机械式结构
  多角化战略 ----- 有机式结构
  b. 规模： 小规模 ----- 集权化
            大规模 ----- 分权化
  c. 技术：
  佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式
                            非常规技术 ------ 有机式
  d. 环境： 稳定 ------- 机械式
           不稳定------- 有机式
  机械结构与有机结构的比较
  特点 机械结构 有机结构
  外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定
  专业化程度 高 低
  职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人
  如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决
  信息沟通 垂直沟通 横向沟通
  忠诚的对象 制度 任务和群体
  影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上
  规章制度 多 少
二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
      确定任务分配和责任的归属。
  1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
  将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
  •优点： 使各部门充分发挥专业优势
          有利于维护组织统一
  •缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
  •适用：组织规模较小、产品较少
  2、按产品划分部门
  •优点：有利于产品改进
         有利于部门内协调
  •缺点：部门化倾向（本位主义）
         管理费用高（机构重叠）
  •适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
  •产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
  3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。
  原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
  优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
  缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
  4、按顾客划分：
  前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
  如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
  5、按人数划分：容易控制
  6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构
  管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
  管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
•管理幅度与层次成反比关系。
  层 次
  1 1 1
  2 4 8
  3 16 64
  4 64 512
  5 256 4096
  6 1024
  7 4096
  A B
  层次=7 层次=5
  管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）
  •影响管理幅度的因素：
  1）管理者的素质和能力
  2）下属的素质和能力
  3）工作相似性
  4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
  5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
  2、 锥型结构：tall structure
  扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
                      Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
               缺点：监督不充分、协调困难。
  3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
  管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
  4、安东尼结构： 层次结构的特征描述
（三）职权的划分
  职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
        职权是权力的一个子集
  1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
  •各级主管都拥有直线职权。line
  •有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
  2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
  •产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
  3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
  •其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
  •职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
    厂长
    参谋职权
    直线职权 财务科长
    职能职权
    车间、科室
    直线职权
    员 工
    工人、一般员工
    边界、范围
（四）组织结构类型
  1、直线型结构：（图示：P178）
  直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
  •优点：权力集中，命令统一。
  •缺点：直线人员负担重。
  •适用：小型组织
  2、职能型结构（图示：P178）
  各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
  3、直线参谋型（图示：P179）
  各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
  •优点：命令统一，专业优势
  •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
  4、直线职能型（图示：P180）
  职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
  在中小型企业中应用较为普遍。
  5、事业部制（图示：P181）
  20年代美国通用汽车公司首创。
  •概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
  •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
  •优点： 提高了组织的灵活性和适应性
          有利于高层摆脱日常事务
          有利于企业内部竞争
          有利于全面型管理人才的培养
  •缺点： 独立倾向
          管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
  6、
  •特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
  •优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
         实现各种专业知识的有效结合。
  •缺点：双重指挥，协调困难
       临时性，人心不稳
  •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
  模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
  多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
  网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
  经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司

（五）横向协调设计
1、明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2、协调方式设计
（1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•管理工作标准化
•例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
•工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： •大办公室制
•领导接待日制
•员工联谊组织

案例 ----CMP、H.P

三、组织结构的运行
1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
•授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
•益处： 使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
•授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
•有效的授权： 选好受权者
              明确责权利
用好监控权： 既不能失控，又不能干预。
•授权不同于分权： 系统地授权
                  可收回
•授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
•集权与分权是相对的。
•集权的好处：（1）政策的统一
            （2）行政高效率
过分集权的弊端：（1）降低决策质量
                （2）降低组织适应能力
                （3）降低成员工作热情
•影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
•如何平衡？斯隆（A•Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
   参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
  •委员会管理的优点：
    缺点：—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）

[ Last edited by 慕枫一叶 on 2004-10-30 at 17:17 ]