东北财经大学管理学核心考点

娇-子 · 发表于 2014-11-15 23:52

本帖最后由逢考必过啊亲于 2014-11-17 18:40 编辑

第一章
1.管理的含义★
管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率的实现既定目标的活动过程。
2.管理的科学性、艺术性及其相互关系（注意区别管理的二重性，即自然属性与社会属性）★★★
管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。主要体现在以下三个方面：（1）管理具有系统性（2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而获取的知识，并且可以用来指导管理实践
（3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。
管理的艺术性是指管理者在掌握一定的理论和方法基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。（1）管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，利用个人智慧、知识和经验，因地制宜的将管理理论与具体的管理活动相结合，实现有效的管理。（2）管理的艺术性还体现在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，不仅有确定的因素，还有非确定的因素，不仅有相对稳定的因素，还有突发性的、偶然性的因素。（3）管理的艺术性还表明，仅仅学习课本上的管理知识，能熟记管理原理与原则是不可能成为成功的管理者的，成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。
两者的关系：管理的科学性和艺术性并不是相互对立，相互排斥，而是相互补充，相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践，不同的是，管理理论研究的是管理活动中普遍的、必然的规律性，而管理艺术研究的是在具体情境中管理活动的特殊性和随机性。所以，管理理论和管理艺术都是管理学的有机组成部分，两者缺一不可。管理学就是管理理论和管理艺术的系统知识的统一体。
3.管理职能的含义★★
就是指管理者为了有效的管理所必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。包括计划、组织、领导、控制。
4.四种管理职能含义以及相互关系★★★
计划职能：是指管理者对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。
组织职能：是指管理者根据计划对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括涉及组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
领导职能：是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的信息沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。
控制职能：是指为了实现组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效地监控。具体内容包括根据计划标准，检查和监督各部门各环节的工作，根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。
关系：（1）管理的四项基本职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能是管理者的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制就都无从谈起；但没有组织、领导和控制，计划也不可能有效的实施。所以，不能说管理者在某一时间是在执行计划职能，而在另一个时间却在执行组织职能、控制职能。（2）同时，把管理者职能按一定顺序论述，绝不意味着管理者在实际工作中，也必须按照这样的顺序执行管理职能。恰恰相反，管理者在某一时间处理某一问时，则可能同时执行几项甚至是全部职能。（3）虽然组织中所有管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项基本职能上耗费的时间是不一样的，一般来说，管理者所处的职位不同，对于不同管理职能的关注和时间分配也存在着较大差异。
5.管理者的角色（注意P16表1——4）★★★★
三类十种：人际关系类：挂名首脑、领导者和联络者
信息传递类：监听者、传播者和发言人
决策制定类：企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者
6.各种管理技能的含义★★★
技术技能：指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。
人际关系技能：指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。
概念技能：指管理者对复杂的情况进行抽象和概念化的技能。特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力，具体包括洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。
注意P18图1——2各级管理者与管理技能之间关系
7.成功管理者与有效管理者★★
课本P18第五大部分理解记忆即可
第二章
1.科学管理含义★
通过对人的工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价、支付薪金，以最大限度的发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做科学管理。
2.经济人、社会人的含义★
经济人：人的一切行为是最大限度满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬，人是主动追求金钱的典型动物。
社会人：人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更加能激励人的行为。
3.学习型组织含义★★
通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
4.例外原则★：是指高级主管只考虑无常规行为，常规行为由手下人来做，例行公事。
5.古典管理理论★★★：19世纪末20世纪30年代在美国、法国和德国等西方国家形成的管理理论。在美国表现为泰罗的科学管理理论，在法国表现为法约尔的一般管理理论，在德国表现为韦伯创建的行政组织理论等。
6.泰罗科学管理理论的主要内容及管理制度★★★★★
主要内容：课本P26页（参考课本记忆，尽量具体详细）三点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗制创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗制确定科学管理的原理、方法的基础。
（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理，泰罗认为管理是一门科学。
（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。
管理制度，总计六点：
（1）对工人提出科学的操作方法
（2）在工资制度上实行差别计件制
（3）对工人进行科学的选拔、培训与提高
（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利于推广
（5）使管理与劳动相分离，把管理工作称之为计划职能，工人的劳动称为执行职能
（6）泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理，较大企业也要应用例外原则。
7.泰罗制（科学管理理论）的评价（贡献与缺陷）★★★★★
贡献：三点。（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了2——3倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
（3）由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
缺陷：两点。（1）把人看成是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
（2）把计划同执行分开，发现了计划的重要性，并认识到计划是管理中的一个独立的部分，是泰罗最有价值的贡献之一。但计划和执行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，没有认识到这两者的统一性，是泰罗制最严重的缺点之一。
8.法约尔一般管理理论的十四条原则★★
（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）人员的报酬（8）集中化（9）等级系列（10）秩序（11）公平
（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神
9.法约尔桥/跳板原则★★：不同权力系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议解决问题，再分头上报。
10.韦伯行政组织理论的主要内容★★★★★
（1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。
（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。每个下级接受他的上级的控制和监督，在对自己的行动负责的同时，还要对自己的下级的行动负责。
（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式的考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。
（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。
（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。
（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。
（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。
（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织中要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。
11.行为科学★★：它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。
12.霍桑实验★★：指20世纪20~30年代，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行的有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验。
13.梅奥人际关系学说的主要内容★★★★★
(1)职工是社会人。强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产效率。
（2）企业存在着“非正式组织”。由于人是社会的高级的动物，在共同的工作过程中，人们之间必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。
（3）领导能力在于提高职工的满足度。生产率的高低主要取决于职工的士气，即员工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满意度，这种满足首先表现为人群关系，其次才是金钱的刺激。
人际关系学说开辟了管理和管理理论的新领域，纠正了古典管理理论呼市人的因素的不足，同时，人际关系学说为以后的行为科学的发展奠定了基础。
14.人际关系学说的评价★★★★★
借鉴意义：（1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。这集中体现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统理论、权变理论引入到管理中的贡献上来。
（2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”成分，它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。
（3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。
缺陷：（1）人际关系学说是以承认和维护私有制为前提。
(2)人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。
（3）人际关系学说离开阶级来分析人的行为，把人看成了是抽象的人。
由此可见人际关系学说具有两重性。
15.西蒙决策理论学派的主要内容★★★
西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，在寻找达到该目标可供选择的各种方案，经过比较做出优选决定，并认真控制执行，以保证既定目标的实现。并且用“令人满意的原则”来代替“最优化原则”。
16.经验主义学派的主要内容★★★
中心：强调管理的艺术性
主张通过案例研究经验，而不必去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。
主要观点:（1）管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。
(2)关于管理的任务，第一，必须造成一个“生产的统一体”，经理好比一个乐队的指挥，他要使企业的各种资源，特别是人力资源得到充分发挥。第二，经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。
（3）提倡实行目标管理
17.经理角色学派观点★★
记住那三类10种即可。
18.权变理论学派的内容★★★★
权变理论认为，在组织中要根据组织所处的环境和内部条件的发展随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是根据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效地管理方式。它要求具体情况具体分析。
基本观点：（1）思想结构观点：认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但并不一定是因果关系。
（2）组织结构观点：以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界施加影响的“开放式”系统。
（3）人事管理观点：以权变思想为基础，在不同的情况下采取不同的管理方式，不能千篇一律。
（4）领导方式观点：并不存在一种普遍适用的“最好的”或者“不好的”领导方式，一切要以组织的任务、个人或者小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。
优点：权变理论比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。
缺点：仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括，只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。
19.企业再造★★：也叫做组织重建、流程改革。其出发点是解决组织流程的缺乏效率，不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改为专业分工、权力下放的小组作业，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。
20.学习型组织的五项内容（含义在前已写）★★
（1）自我超越
（2）改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模式，往往是人们长期实践经验的总结。
（3）建立共同愿景。愿景是指期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景与愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。
（4）团队学习
（5）系统思考
21.虚拟组织★★：它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球的企业进行互补、互利的合作，合作目的达成后，合作关系随之解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用。
22.现代管理理论的新的特点★★★★★
课本P41下方5点，尽量写具体详细
强调系统化（2）更加重视人的因素（3）注重“效率”与“效果”的结合
（4）重视管理手段和方法的科学化与现代化（5）强调不断创新
补充问题：为什么说现代管理要注重效率与效果的结合？★★
此问题没有固定答案，可以参考课本，网络以及其他书本教材来自己总结，尽量做到详细有理。
第三章
1.组织外部环境PESTIN★：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、国际环境、自然环境
2.组织外部环境特征及评估★
特征：复杂性、变动性、交叉性
评估：评价指标有两个，一是环境的复杂程度，二是环境的变动程度。
记忆课本P48图3——2
3.管理万能论★★★★：认为一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果与效率的差别在于管理者决策与行动的好坏；管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运行良好的时候，管理者应当受到嘉奖，当组织运行不良时，也必须有人站出来承担责任。
4.管理象征论★★★★：认为管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻受到外部环境的制约和约束；在组织的成功与失败当中，管理者所起的实际作用并不大，他们制定计划，作出决策，从事其他管理活动，只不过以此作为控制和影响的象征。
5.经济全球化：是指世界各国的经济在产品与劳务的广泛输出，跨国投资的不断增加、国际资本市场日益一体化以及技术与信息的快捷传播的基础上形成的相互依赖和高度融合的现象。
6.四种管理的全球观EPRG★★★★★
本国中心主义：管理者认为母国的工作方式和管理是最好的，海外子公司的员工不像本国国民那样具有制定最优决策所需要的技能，专业技术、知识和经验，因而不让东道国的雇员掌握决策权和关键技术。这是一种狭隘的观念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到东道国社会和政治力量的反对。
多国中心主义：每一个海外子公司都有其不同的特点，东道国的管理人员熟悉当地的惯例，知道开展经营业务的最佳方式，因此应该给予这些国外机构独立的经营权利，并让外国雇员掌握决策权。在这种观念下，跨国公司会致力于海外子公司的当地化经营，从适应东道国的市场需要出发来制定公司的整体战略，并谋求海外子公司的利益最大化。
区域中心主义：在区域经济一体化背景下产生。这一主义认为资源应该在超国家经济体内得到合理的分配与整合，这样能大大增强经济体内各个国家的竞争力以及整个经济体参与全球资源分配和利益分配的竞争力。区域中心主义强调跨国公司应该将经营战略重点放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司的整体利益最大化。
全球中心主义：在全球化的时代，跨国公司应该打破民族或者国家的界限，在世界范围内选用最佳的管理方式和最优秀的管理人才；母公司和海外子公司都应该以全球化的观念来思考问题，各种制度安排都应该谋求母公司与海外机构整体利益最大化。
7.组织国际化的三个阶段（简单了解）★★
出口阶段——非股权投资阶段（许可证贸易、特许经营、管理合同、交钥匙合同）——股权投资阶段
简单记忆课本P53图3——4
8.霍夫斯坦特模型★★★★
研究文化之间的差异，影响的四个关键因素：权力差距、不确定性规避（防止不肯定性的迫切程度）、个人主义与集体主义、男性化与女性化
这四种文化因素会对以下三种产生影响：
领导方式的影响因素：个人主义与集体主义、接受权力差距的程度
组织结构的影响因素：接受权力差距的程度、防止不肯定性的程度
企业激励内容的影响因素：个人主义与集体主义、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性化
9.威廉·大内的Z型文化理论的内容特点（A型与J型熟悉了解）★★★★★
共七点：（1）长期雇佣制
（2）制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度
（3）扩大职工职业发展道路，有计划的实行横向的职务轮换，以培养人的多种才能
（4）主张在企业内部建立高度一致的文化，用自我指挥代替等级指挥，从而是彻底的内在的控制
（5）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理
（6）提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体所做的决定负责，从而避免紧张状态。
（7）建立员工个人和组织全面整体的关系
10.跨文化管理的领导技巧（简单看看就可）
（1）专业知识和管理技巧
（2）文化敏感性与沟通技巧
（3）正确认识文化差异对管理的有利之处和不利之处
11.文化差异管理的方法（简单看看即可）
（1）地方狭隘主义
（2）种族中心主义
（3）文化融洽法
12.社会义务、社会响应、社会责任的含义与联系★★★★★
社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。也就是说，一个企业承担了社会义务，只是说明它的行为达到了法律的最低要求，企业所追求的社会目标仅限于有利于该企业经济目标的实现。
社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。
社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任加入了一种道德要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不是去做那些有损于社会的事情。
社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义务。可记忆课本P63图3——6
13.企业是否应该承担社会责任★★★★★
四种观点：
弗里德曼:不应该承担社会责任，他认为企业的真正所有者是股东，经理的主要责任就是按照股东的利益来经营业务，企业不应该承担额外的社会责任。需要指出的是，弗里德曼并不是说企业不应该承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但仅仅限于为股东实现组织利润最大化。
佩因：应该承担社会责任。她承认短期来看，企业承担社会责任会出现弗里德曼所说的经济绩效的降低，但她强调承担社会责任可以带来间接受益。这些间接收益主要体现在以下三个方面：一是一套良好的价值体系对于取得和维持基础的组织业绩十分重要，它能为组织成员带来自豪感和满足感，帮助公司适应环境，从而有利于公司的长期发展与繁荣。二是社会责任意识和伦理观念同时也是市场识别一家公司的关键，它有助于公司与主要的利益相关者建立起牢固的关系。三是一个合乎伦理经营从而具有较好信誉的公司，不仅可以减少遭受起诉、法律制裁和政府限制性法规制裁的可能性，而且可以应得利益相关者的信任与合作，从而有助于获得竞争优势。虽然这些间接收益还缺乏实证研究的支持，但我们的确无法否认这些间接收益，也不能说这部分收益就必定小于企业为此损失的短期财务收益。
罗宾斯：承担社会责任至少不降低长期绩效。他承认弗里德曼的观点可以再微观经济学中得到支持，但他同时指出公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关的关系。罗宾斯的结论，至少，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低其长期经济绩效。
波斯特：难以证明二者之间的关系。他认为，公司责任行为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关关系，也不一定能够证明两者必定就是正相关的。
14.企业承担社会责任遵循的原则（波斯特提出）★★★★
（1）长期利润与短期利润原则
除非公司的社会责任行为事先计划好需要的支出，否则它们肯定会减少公司的利润。因此一个公司会因为承担社会责任而牺牲短期经济利益，但是短期所失可以从长期回报中获得补偿。
适度利润与最大利润关系原则
公司更愿意追求适度利润而不是最大利润。适度利润可以使公司减少经营压力，承担起相应的社会责任。
股东利益和其他利益相关者关系原则
在任何情况下，股东都不应该是管理者唯一关注的利益相关者，所有利益相关者都必须被考虑，没有人可以忽略。
波斯特提倡以一种开明利己的态度来承担社会责任，即公司付出合理的短期成本去担负起既有利于公司又有利于公众的社会责任，追求一种即使承受短期利润压力的公司满意，又使公司获得长期公众积极支持的结果。
15.利益相关者★★★★：环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织。
16.利益相关者管理的步骤★★★★
四个：（1）确定谁是组织的利益相关者
（2）确定这些利益相关者所存在的特殊利益关系是什么
（3）确定每一个利益相关者对于组织的决策和行动来说有多关键
（4）决定通过什么具体形式管理利益相关者
17.利益相关者的管理方式选择★★★
通过利益相关者的重要性、环境的不确定性两个指标来衡量。
分为四类，具体记忆课本P66图3——7
第四章
1.计划工作★★★：有广义与狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
2．计划工作的作用★★★★
（1）指明方向，协调活动。良好的计划可以明确组织目标，通过科学的计划体系使组织各部门的工作能够统一协调的、井井有条的展开，使主管人员能摆脱于日常事务，集中精力关注于对未来的不确定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。
（2）预测变化，减少冲击。计划是面向未来的，而未来无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性和变化性。计划工作可以让组织通过周密的预测，尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，制定相应的补救措施，并在需要的时候对计划做出必要的修正，变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。
（3）减少重复和浪费。计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。预先对此进行认真的研究能够消除不必要的重复的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行的轻率判断所造成的损失。
（4）有利于有效进行控制。组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础，控制中几乎所有的标准都来自于计划。
3.战略计划★:是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。特点是长期性，决定在相当长的时期内大量资源的运动方向，还具有弹性大、涉及面广、相关因素多的特点。
作业计划：是规定总体目标如何实现的细节计划。期限较短。它与战略计划的最大区别在于，战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。
4.按计划的表现形式的分类★
共九个，了解排列结构，课本P73图4——1
宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
5.影响计划的权变因素★★★★★
（1）组织层次。高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作重点是战略计划；基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，计划工作重点放在可操作性上，中层管理者介于这两者之间。
（2）组织的生命周期。任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。形成时期时，各类不确定因素很多，而且目标是尝试性的，要求组织具有很高的灵活性，要求计划也需随时按需要进行调整，计划工作重点放在其方向性、指导性上，期限宜短。成长阶段，目标更加确定，不确定因素减少，计划工作重点可放在具体的操作性上，但为保持灵活性，仍侧重于短期计划。组织进入成熟期，组织所面临的不确定性和波动性最少，计划工作重点可放在长期性、具体的可操作性上。组织进入衰退期，组织面临的变化和波动又将增多，计划工作重点又要重新放在短期的、指导性的内容上。（记忆课本P76图4——3）
（3）组织文化。组织文化有强弱之分，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的价值观在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。
（4）环境的波动性。一方面，若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境的变化幅度大，计划的内容重点应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。
6.计划工作的程序（步骤）★★★★
共有7个：
确定目标。要解决以下三个问题：一是确立目标的内容和顺序；二是选择合适的目标时间；三是目标要有明确的科学指标和价值，目标不能含糊其辞，应该尽可能数量化，以便于度量和控制，而且应反映出事物的本质并确切反映目标。
确定前提条件。要对以下几个方面的环境因素进行预测：一是宏观的社会经济环境，二是政府政策，三是组织面临的市场环境，四是组织的竞争者，五是组织的资源
确定备择方案，即探讨和制定可供选择的行为过程，即可行方案。
异途原理：任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。
评价备择方案。评价备择方案的尺度：一是评价的标准，二是各个标准的相对重要性，即权数。
选择方案。就是选择行为的过程，正式通过方案。选择方案是决策的关键。
制定派生计划。派生计划由各个下属部门制定，用以支持总计划。
编制预算。把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。有两个目的：一是计划必然涉及到资源的分配，只有将其数字化后才能汇总和平衡好各类资源；二是预算可以成为衡量计划是否完成的标准。
7.计划工作的局限性★★★★★
（1）计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在特定的具体时间表上。这些目标一旦确立，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，一旦这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，甚至有可能导致灾难。
（2）动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面临着动态的环境，存在着随机性和不可预见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，这可能意味着不能被约束在正式的计划上。
（3）正式的计划不能代替人的直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化，可能会影响组织的发展。
（4）计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计划工作不会使得管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞争对手超越。
（5）正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功的计划可能会造成错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。
8.目标★：就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成果指标。它包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标以及指标的时限。
9.目标管理★★★★★：是一种综合以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
10.目标管理的特点★★★★★
（1）明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。人们注意到在企业中目标技能的改善会继续提高生产率。
（2）参与决策。“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段，这是不容置疑的。
（3）强调目标管理的时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求。
（4）强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
（5）评价绩效。寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
11.目标管理的过程（步骤）★★★★
第一步：建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是由上而下地逐级确定目标。
第二步：明确责任。实行目标管理的重要一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应该是部门或某个人的明确责任。
第三步：组织实施。在组织实施时，要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现在指导、协助、提出问题，提供信息情报以及创造良好的工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级人员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。
第四步：考评和反馈。检查的依据就是事先确定的目标。对最终的结果，应该根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。
12.目标管理的缺陷★★★★★
（1）偏重操作而忽视原理
由于目标管理具有目标明确的优点，因此常常使人无人为目标管理简单易行，从而疏忽了对它的深入了解和认识。
（2）制定目标缺乏统一的指导
目标管理要求必须给目标的制定者提供指导，满足这一要求目标管理才能发挥作用。
（3）制定目标的困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面，要建立始终具有正常的“紧张”和“费力”的；另一方面，制定目标过于看重经济效果或远离实际，除会对个人产生过大的压力之外，还可能会出现下级人员为追求过高的目标而不择手段，采取违法或者不道德做法的情况。
（4）过多强调短期目标。管理人员制定的目标管理计划很少会设立超过一年的目标，所确定的目标往往是一季或更短的短期目标。
（5）缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管理取得成效的关键。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作对目标进行修正。
13.预测★★★：是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。
14、两种预测方法★★：定量预测&定性预测
定量预测：将一组数学规则用于过去一些列的数据以预言未来的结果。
定性预测：运用个人的经验进行判断。
15.滚动计划法★★★★
含义：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
特点：（1）计划分为若干执行期，近期计划指定的详细具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。
（2）计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改，调整，并向前延伸一个新的执行期。
优点：一是可使计划更加切合实际，极大提高了计划的准确性，更好的保证了计划的指导作用，提高计划的质量。二是使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各个阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时，能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。三是滚动计划法大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
16.甘特图★★：20世纪初由甘特发明的，它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务的完成情况。甘特图直观的表明了计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。它可以作为一种控制工具，帮助管理者掌握实际进度偏离计划的情况。
17.网络计划技术★★：是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。
第五章
1.决策★★★：为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案进行的分析判断过程。
2.决策的普遍性★
（1）管理实践是微分决策的积分
（2）管理过程就是决策过程。管理过程中每一阶段的每一管理行为，如计划、组织等，其中都有一个可分解的决策过程。
管理职能论与决策论的关系：首先，每个管理职能中存在着多种决策。每一职能中都渗透着多种决策。管理者要完成每一种职能中都要做出很多具体的决策。其次，每一个决策过程中都包含着各个管理职能。所以，决策理论和管理职能论是你中有我、我中有你的关系。而两者的区别在于，决策理论绝对重视计划这一职能，基本强调到了无以复加的程度了。决策过程的绝大部分时间和内容都是在做计划。决策理论中可能隐含着这样的意思：即合理性的决策或计划过程是管理中最重要的。
3.决策的程序（8点）★★★★
（1）识别问题。
问题识别偏倚：由于心理和组织行为的原因，而产生的妨害决策者对决策实践的现有状态与期望状态之间的差距进行正确分析的认知倾向和心理偏差。包括：信息偏倚和知觉偏倚。
（2）确定决策标准
（3）给每个标准分配权重。
（4）制定备选方案
问题求解定势：是类似学习转移的一种心理机制。由于这种机制的存在，决策者以前获得的经验，包括知识、技能、对待现实的态度及行为方式等，对于后来的决策行为均可能产生一定的影响。其积极影响适当决策者面临一种通过定势作用便可以解决的问题情形时，他便不必经过新的复杂的学习过程，即能够使决策问题得到顺利解决。消极的一面是当决策者在解决了一系列相似的问题之后，便会陷入一种固定的思路和僵化的模式中。
（5）比较备选方案
进行这一阶段时，决策者要避免两种情况：一种是“方案游戏”，即管理者要坚持把不同的备选方案和规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，方案和方案比较，只能使管理人员无休止的比较各种备选方案，失去决策目标，造成无效决策。另一种是“分析停滞”，即把搜集备选方案的情报资料当做最后的目的，这种弊病就有可能发生。
只有把精力集中在标准上，不是集中在备选方案上，只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。
（6）选择方案
决策心理冲突的应付模式（5种）：一是“无冲突的坚持”，二是“无冲突地改变”，三是“防御性回避”，其出现形式有三个：①拖延，即延期决策②推诿，即把决策责任转嫁给他人③支持，即夸大决策方案中的有利一面，而将不利的影响说的无足轻重。四是“极度紧张”，如果决策的结果可能会导致心理冲突，如果没有充裕的时间来确保决策者对决策方案做认真的探索和深思熟虑，决策者便会极度紧张，形成一种认知防御。五是“警惕模式”，当需要寻找新的行动方案时，如果决策者有充裕的时间对方案进行深思熟虑的探索和分析时，决策者的行为便可能是“警惕”式的，决策者对决策方案作通盘的细致的考虑，准确地对决策的成本和风险作出评估，并认真搜索其相关的信息。这种模式是理性和非情绪化的，因此是一种可靠的决策行为。
认知失调理论：在选择决策方案之后人们会出现这种现象，由美国人费斯汀格提出，基本观点是当决策者认知元素之间出现矛盾和失调时，便会造成心理上的不愉快与紧张感。
（7）实施方案
实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。
评价决策效果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已经解决了问题。
4.经营决策、管理决策与业务决策★★
经营决策：指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局的长期性与战略性的特点。
管理决策：指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。
业务决策：是在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。
基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事经营决策。
5.程序化决策与非程序化决策★★★★
程序化决策：针对例行的、重复出现的活动而言，又称重复决策、定型化的决策、常规决策。它是指决策可以程序化到呈现重复和例行的状态，可以程序化到制定出一整套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再重复地处理它们。
非程序化决策：是为解决那些不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
6.确定性决策、风险性决策和不确定性决策★★★★★
这是根据备选方案、自然状态及后果进行的分类
确定性决策要满足以下条件：（1）决策者希望达到的目标明确（2）决策者所面临的自然状态完全确定（3）存在着可供选择的两个或两个以上的备择方案（4）每一个备择方案的效用值都可以被准确的计算出来。
风险性决策：决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移，尽管决策者不能控制环境条件，但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，这就被叫做风险性决策。
不确定性决策：不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件，而且，决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不肯定性来自于环境条件的不稳定性。
7.个体决策与群体决策的比较★★★
（1）从决策的正确性与速度方面考虑。
集体决策在正确性方面较有优势，但是所费时间可能比个人决策要多，对时间紧迫的决策不大适宜。
（2）决策的创造性方面
个人决策更放得开。个人决策更能发挥个人的创造性，在处理一些突然的、结构不清楚的问题时个人决策更能发挥作用。对一些任务明确，执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行更为适宜。
（3）风险性方面
一般在处理风险大、影响广的问题上倾向于集体决策。
（4）决策的效能方面
首先要了解决策群体的特点。如果其中各成员之间合作好，大家能够想到一块去，那么群体的力量就大，决策越容易通过，执行起来也更为顺利，可以发挥集体决策的优越性。如果群体成员之间缺乏合作精神，相互对立，那么产生内耗很大，往往难以通过集体决策，更无法顺利执行。
（5）决策的构成方面
群体决策正确性高，但花费时间长，年龄越轻，地位越低，通过集体进行决策而获得的效果越好。不过年龄较大的职位较高的群体也可能做出更为正确的决策，但花费的时间较多。
8.决策群体心理的特殊效应★★★
（1）群体空想症。由于参与决策的群体成员把保持群体和谐一致作为目的，往往不能理智的分析各种备择方案，而表现出群体空想症，从而使决策质量降低。其特征有以下几个方面：
①趋同效应。个人由于真实的或臆想的群体的舆论压力，在认知或行动上不由自主地趋向一致的现象。
②倾向性的选择信息。群体成员往往在封锁外界和内部决策的怀疑信息，尤其对领导更不敢报告坏消息。
③盲目自信和乐观。群体过高估计自己的判断力，对外部的影响和力量缺乏清醒的认识。对决策成功率估计过高，对失败估计不足。
④首创精神的幻想。群体自认为在解决问题上具有首创精神。
（2）风险极端化
面对风险，群体可能出现两种情况一种是过度保守，另一种是过度冒险。
9.经验决策和科学决策★★
经验决策：指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策。
科学决策：指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。
10.初始决策和追踪决策★★
初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。
11.传统理性决策模式的基本内容★★★★★
（1）决策者所面临的是一个既定的问题。（2）引导决策者所作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按照他们的重要性依次排列。（3）决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列出，以供选择。（4）决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。（5）决策者将每一备选方案进行一一对比，并按优劣排除先后顺序。（6）决策者正确的选择最大限度事先预定目的、价值或目标的那个方案。
12.理性决策模式所应具备的条件★★★★★
（1）能够得到所需要的全部详细的决策信息（2）能够了解所有人的社会价值取向（3）能够寻找到所有的决策方案（4）能够准确的预测各种备选方案可能产生的后果（5）能够正确选择最有效的决策方案。
13.有限理性决策模式对传统理性决策模式的批判★★★★★
（1）按照传统理性决策模式，决策者必须在收集到有关决策状况的所有信息后才能进行决策，但事实上决策者并不可能全部掌握有关决策状况的所有信息。因此，完全的理性决策根本无法进行。
（2）决策者处理信息的能力也是有限的。决策者处理信息能力受到各种主客观条件的限制，因此不可能对有关决策状况的全部信息做出完全正确的分析处理。
（3）在实际决策中，决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动。而传统的理性决策模式下，决策者必须在掌握有关决策的所有信息之后才开始行动，这显然不符合决策过程的实际情况，因此没有多大的实用价值。
（4）决策者的个人能力也是有限的。能力有限的决策者要在极其复杂的决策状况中做出完全最佳的决策是不可能的。
（5）事实上，并不存在绝对的最佳决策。每一项决策的制定，既要受到特定的客观的环境的影响，又要受到决策者主观条件影响。
14.有限理性决策的程序★★★
四个主要阶段：一是“情报活动”，找出制定决策的理由；二是“设计活动”，找到可能的行动方案；三是“抉择活动”，在各种备选方案中进行选择；四是“审查活动”，对已进行的选择实施和评价。
15.渐进决策模式对传统理性决策模式的批判★★★
（1）传统理性决策模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说明。但在说明和明确这一问题时，不同的人往往有不同的看法。
（2）传统的理性分析并不是万能的。一方面决策要受到时间的限制，另一方面，决策也要受到费用的限制。
（3）决策受到个人价值观的影响。由于决策集团内部个人价值观的不同，因而在进行方案选择时就必然会出现意见的不一致问题。
16．渐进决策模式的特点★★★
（1）渐进主义。政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程，而获得的共同一致的政策。
（2）积小变变大变。渐进决策看上去似乎行动缓慢，但它积小变变大变，实际效果往往大于一次大的变革。
（3）稳中求变。渐进决策步子虽小，但却可以保证政策过程的稳定性，达到稳中求变。
17.推行渐进决策模式的原因与缺陷★★
原因：渐进决策与渐进政治相适应，是技术上的困难造成的，是由现行政策的巨额成本所决定的。
缺陷:比较适用于那些稳定和变动不大的环境，以及总体上说比较好的现行政策。而一旦社会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时，渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用，甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。
18.埃特奥尼综合扫描模式对传统理性决策模式与渐进决策模式的批判★★
（1）传统理性决策模式对于决策的要求过于理想化，以致超出了决策者认识和解决问题的能力，完全理性决策是不可能的。
（2）渐进决策模式只是反映了社会中势力最强大而且有组织的那部分人的利益，而处于社会下层，政治上又无组织的那部分人的利益并没有被考虑进去。
19.综合扫描模式的基本内容★★★
一方面考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力越强者，就能进行更广泛地观察，而观察越详尽，决策的过程就越有效。另一方面，它能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性。
20.定性决策方法★★：是一种直接利用决策者本人或者有关专家的智慧来进行决策的方法。
21.德尔菲法★★★★
含义：是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名的方式通过几轮信函征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终的结论。
过程：（1）拟定决策提纲。就是确定决策目标。（2）专家的选择。这事德尔菲法的关键。专家人数一般以10——50人为宜，重大问题可选择100人以上。（3）提出预测和决策。发函或邀请专家个别交谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
（4）修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理，归纳使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。（5）确定决策结果。经过专家们的几次反复修改，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。
特点：（1）匿名性。消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。（2）价值性。由于不同的领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。（3）统计性。采用的是统计的方法对结果进行处理，得到的是综合的统计的评定结果。
缺点：（1）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点，学识和对决策对象的兴趣程度。（2）专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格论证。
22.头脑风暴法★★★
含义：由被称为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智慧的火花，使专家的讨论不断集中和精化。
原则：（1）严格限制问题范围，明确具体要求以便使其注意力集中（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评（3）发言要精练，不做详细论述（4）不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。（5）鼓励参加这对已经提出的设想进行改进与综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。（6）支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由气氛，激发参加者的积极性。
23.定量决策技术★★：又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法，其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。
24.优选理论★：研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或者避免承担风险情况下的各种可能性的一种理论。
25.定量决策方法的优缺点★★★
优点：定量决策方法可以提高决策的准确性、时效性和可靠性，并且能大大节省决策者花费在常规决策上的时间和精力。
缺点：对于许多复杂的问题很难用数学模型表示出来，某些变量根本不可能定量化，因此，数学模型所反映的只是影响决策的主要因素而不是全部因素，它只是近似的、有条件的反映现实。另外，建立数学模型往往要耗费大量的人力和资金，使用电子计算机的成本也比较高。
第六章
1.战略★★★：管理者立足于组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大的问题所进行的谋划。
2.战略的特征★★
（1）战略的全局性。这是战略最根本的特征，全局性是指战略以组织的全局为研究对象来确定组织的总目标，规定组织的总行动。
（2）战略的长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展，而不是追求眼前利益。
（3）战略的纲领性。战略所确定的目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对组织未来的一种粗线条的规定。
（4）战略的竞争性。战略是针对竞争对手制定的，具有直接对抗性。
（5）战略的风险性。指战略考虑组织的未来，而未来是不确定的，因而战略必然具有一定的风险性。
3.战略的构成要素★★★★★
战略一般由四个要素构成：经营范围、增长向量、竞争优势、协同作用。
经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，又称企业定域。它既反映出企业目前与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生作用的要求。
增长向量：指企业的经营运行方向，或成长的方向，其说明的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。
竞争优势：说明了企业某产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
协同作用：所体现的是一种联合作用的效果，及企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和。
关系：上述四个构成要素并不是相互排斥的关系，而是相辅相成的。其中经营范围指出了企业寻求获利能力的范围，增长向量指出了这种范围的扩展方向，竞争优势指出的是企业的最佳机会特征，协同作用有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。
4.战略管理★★★：企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。
5.战略管理与经营管理的关系★★
战略管理与经营管理是相互联系、又相互区别的不同范畴，两者具有不同的边界。
企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内，确保资源的取得以及有效利用的全过程。
经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体的行动路线和任务。
经营管理测决定权掌握在中层管理人员的手中，并有相应的职能部门去组织实施，显然这与由企业高层管理人员决定企业全局性的战略管理问题是不同的。
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则是从时间上和范围上扩大了投入——产出的管理过程。
6.战略管理的过程★★★
总共5个环节：确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制
7.组织使命★：是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求。
8.战略分析
包括两大方面：一是外部环境分析，二是竞争对手分析
外部环境分析的内容★：宏观环境分析，产业环境分析，竞争对手分析
宏观环境分析★：P（政治法律环境）E（经济环境）S（社会文化环境）T（科学技术环境）
产业环境分析★★★★★：迈克尔波特提出了五中竞争力量模型，具体如下：
现有企业的竞争：主要分析产业内部各个企业之间的竞争关系和竞争强度。在下列情况下，现有企业竞争会很激烈：①产业内的企业数目较多，企业间的地位相差不大，或者说势均力敌②市场增长缓慢，企业为寻找出路，只能集中力量争夺现有市场的份额③固定成本和库存成本高的产业，企业因急于销售产品往往会不择手段，导致竞争加剧④产品或服务的差异性低，转换成本小⑤退出壁垒高，即企业退出某个产业时需要克服较大的障碍或付出较大的代价。
潜在的进入者：指产业外随时可能进入本产业参与竞争的企业。潜在进入者或新加入者是否能够进入某产业，并对该产业造成威胁取决于产业内所存在的进入障碍，如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。
替代品：指那些与本产业的产品具有同样功能的其他产品。
购买者讨价还价的能力。购买者所采取的主要手段有：要求压低价格，要求较高的产品质量和更多的服务，甚至被迫作为供应者的企业相互竞争。在下面情况下购买集团会有较高的讨价还价能力：①该集团购买力集中②从某产业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的比重③从某产业中购买的产品是标准产品④该集团盈利低⑤供应者的产品对购买者的产品质量没有重大影响。
供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力越强，现有产业的盈利空间越小，反之亦然。决定供应商讨价还价能力的因素主要有：供应商所在产业的集中度，交易量的大小、产品的差异化程度，前向一体化的可能性等。
上述五种力量共同决定了产业的竞争强度和获利能力。
竞争对手分析的内容（四个方面）★★★★
未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可行性以及对其他企业战略行为的敏感性。
自我假设。包括竞争对手对自身企业自身的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
现行战略。对竞争对手现行战略的分析，目的在于解释竞争对手正在做什么？能够做什么？
潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性，时间选择、性质和强度。
内部资源与能力分析的内容
企业资源★：指企业所拥有的各种要素。
企业能力★★★：是指适应、协调、驾驭内外环境，成功地从事经营活动的能力，即有效的使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资源和能力的能力。
价值链分析的相关内容★★★
价值链：是一个由产品设计、生产、营销、服务以及对经营起辅助作用的各种活动的集合。
价值链概念基于如下的逻辑关系：企业资源/能力——价值活动——竞争优势。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的物质创造及销售、转移和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围职能来支持基本活动。
价值链分析的核心：是将企业的所有资源/能力、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。
9.战略选择之SWOT分析★★★★★
S 组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势strength
W 组织不擅长的活动或者非专有的资源劣势weakness
O 外部环境中有利于企业的积极因素机会opportunity
T 外部环境中对企业的不利因素威胁threat
SWOT分析含义：通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源和能力识别企业优势与劣势的方法通常叫做SWOT分析，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观的公正的评价，并普遍用来作为选择和制定战略的方法。
SWOT分析的战略选择:课本P123图6——7
若企业处于第一象限，外部有众多机会，又有强大的内部优势，宜采用增长战略。
若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采取先稳定后增长战略。
若企业处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳，那么企业应该设法避开威胁，消除劣势，采用紧缩战略。
若企业处于第四象限，企业虽然具有内部优势，但外部存在威胁，此时，应采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。
10.战略实施的四个象限课本P124图6——8★★
成功象限：企业不仅制定了良好的战略，而且能够有效的实施这一战略，企业目标能够顺利实现。
摇摆象限：企业没有有效地制定出自己的战略，但执行时却能一丝不苟。这种情况下，会遇到两种不同的局面：一种是由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。另一种是企业认真的执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。
艰难象限：企业有制定很好的战略但贯彻实施很差。
失败象限：企业本身战略制定的不完善，而又没有很好的执行，失败的结局在所难免。
11.影响战略实施的六个要素★
组织结构、各级领导人员、企业文化、资源分配、信息沟通、控制激励制度
12.战略控制★★★★：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的主要目的是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在两个方面:一是保证战略方案的正确实施，二是检验、修订、优化原定的战略方案。
13.战略控制应关心的问题★★★★★
（1）现行战略实施的有效性
（2）制定战略方案前提的可靠性
（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性
（4）是否出现需要对战略方案和战略规划进行重新评价的问题
14.组织的战略层次:公司层战略、事业部层战略、职能层战略
15.公司层战略★★★★：是一个企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司层战略是指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为确定出最可行的经营方案。其涉及到两个方面的问题：一是公司的总体发展方向如何，二是公司各个事业单位之间应如何相互支持。
16.稳定型战略★★★：指在内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
采用稳定型战略的原因：一是企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标，二是企业准备以与过去相同的或基本相同的产品与劳务服务社会。主要依据于前期战略。
17.稳定型战略的优缺点★★★★★
优点：（1）企业的经营风险相对较小。由于企业基本上保持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的资源，避免新产品新市场的巨大投入，激烈竞争的抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）能避免因改变战略而改变资源分配所产生的困难。
（3）能够避免因过快发展而导致的弊端。在产业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成巨大的资源浪费。
（4）能给企业一个较好的休整期，使企业集聚更多的能量，以便为今后更好地发展做好准备。
缺点：（1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件的基本稳定为前提的，如果环境预测有问题的话，稳定型战略便也会有问题。
（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。如果企业资源不足，企业只能在部分市场采用竞争战略，这样将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。
（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至容易形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。
18.密集增长型战略★★★：是在现有产品——市场范围内实施的增长战略，具体而言，包括三种类型，市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略。
19.市场渗透战略★★★
含义：指通过各种措施，增加现有产品在现有市场销售量的战略。
具体思路：①扩大产品使用者的数量②扩大产品使用者的使用频率③努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信他有更多的用途。
20.市场开发战略★★★
含义：指为现有产品寻找新市场的战略。
途径：①在当地挖掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目③开拓区域外市场或国外的市场，如区域性市场，国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。
21.产品开发战略★★★
含义：指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
使用此战略的前提条件：企业要对他原有的顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。
优点：①市场是不可控制的因素，而产品开发则是企业可控制的因素②这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。
缺点:使企业束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有的市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会导致较大的机会成本，因为其他市场可能更加有利可图。
22.一体化增长战略★★★:指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。氛围纵向一体化和横向一体化。
23.纵向一体化★★★★：也被称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接紧密联系的企业之间实现一体化，按照物资的流动方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
24．前向一体化★★★：制企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
25.后向一体化★★★：指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
26.横向一体化★★★★：也称之为水平一体化。是指与处于相同产业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本，巩固市场地位。
27.多元化战略★★★：是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。按照现有业务领域和新业务领域的关联程度，可以分为相关多元化和非相关多元化。
28.相关多元化★★★★：指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。可以分为同心多元化和水平多元化。
29.同心多元化★★★★：即企业运用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围，特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
30.水平多元化★★★★：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道来销售新产品。
31.非相关多元化★★★★：也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他产业的业务，或者在其他产业投资，把业务领域扩展到其他产业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。
32.增长型战略的优缺点★★★★★
优点：①企业可以通过增长型战略发展、扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。②企业通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机活力。③增长型战略能保持企业的竞争活力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，而企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就有可能在未来出现危机。
缺点：①在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。②过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面看上去不错，但由于企业新增资源太多而不能形成一个有机的相互协调的系统，从而引发内部的危机与混乱。③增长型战略很可能使企业的管理者更多的注重有关的组织结构等问题，而忽视了产品的服务或者质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳的状态。
33.紧缩型战略★★：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
34.抽资转向战略★★★：企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场份额，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。
35.放弃战略★★：是指企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
36.清算战略★★：是指卖掉一个企业其资产或者停止整个企业的运营而终止一个企业的存在。
37．紧缩型战略的特点★★★★
（1）对企业现有的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经济资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
（3）紧缩型战略具有明显的短期性，过渡性，其目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。
38.公司业务组合矩阵★★★★★
含义：也称波士顿矩阵，该方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。该矩阵区分出四种基本业务类型，按照业务的相对市场占有率和市场增长率在相应的矩阵位置标出。问号类，明星类，现金牛类，瘦狗类。课本P131图6——11
39.波士顿矩阵的四种具体业务★★★★★
问号类业务：矩阵右上角，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。企业所做的决策就是在其中选出一部分业务，投入大量资金，提高它的市场地位，促使其向“明星类”业务转变。
明星类业务：矩阵的左上角，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。虽然它所处的优越地位，能回收大量资金，但企业如果要在迅速增长的市场中保持优势，也需要对其投入大量资金。
现金牛类业务：矩阵的左下角，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。这类业务表明企业具有强大的实力而又处于一个走下坡路的市场。因此这类业务能够回收的资金大于投资的需要，它们使企业资金的主要来源。
瘦狗类业务：矩阵右下角，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。它们既没有吸引力又处于软弱的市场地位，需要不断地投入资金，这样就会成为企业资金的“无底洞”。所以合乎逻辑的决策是只回收而不投资或转让。
40.波士顿矩阵的作用★★★
（1）指出了企业每项经营业务在竞争中的地位，有助于企业明确各项业务的作用或任务，从而有选择和集中的运用企业有限的资金。
（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务，少数的“问号”业务和极少数的“瘦狗”业务。
41.事业部层战略★★★★：是在总体性的公司战略指导下，为经营管理某一特定业务的战略经营单位所制定的战略计划，它是公司层战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的产业中或在某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。它主要包括成本领先战略，差别化战略，集中化战略。
42.成本领先战略★★★★★
含义：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低程度，成为产业中的成本领先者的战略。
优点：（1）形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。
（2）增强企业的讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己更易于应对投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价的能力，对抗有力的购买者。
（3）降低替代品的威胁。企业成本低，在竞争激烈时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
（4）保持领先的竞争地位。当企业与产业内的竞争对手进行价格大战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。
防范风险：（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。
（2）竞争对手采用模仿的办法。竞争对手往往采取模仿的办法，形成与本企业相似的产品和成本，给企业造成困境。
（3）顾客需求的改变。如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务质量，则会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
43.差别化战略★★★★★
含义：差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
优点：（1）形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠诚度，从而使该产品和服务具有强有力的进入者。
（2）降低顾客敏感度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠诚，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格敏感程度不高。
（3）增强讨价还价的能力。差别化可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者讨价还价的能力，同时，由于购买者别无选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。
（4）防止替代品的威胁。
防御风险：（1）形成产品的差别化成本高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。
（2）竞争对手推出相似的产品，降低了产品的差别化特色。
（3）竞争对手推出更具差别化的产品，使得企业的原有购买者转向竞争对手。
（4）购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品的差别化因素。
44.集中化战略★★★★★
含义：把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
集中化战略与其他两种战略的异同：
异：成本领先战略与差别化战略是面向全产业，在整个产业范围内进行活动；而集中化战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集型的生产经营活动，要求比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。所以可以说采用了集中化战略的企业，基本上就是特殊的差别化或成本领先企业。
同：都可以有效的防御产业中的各种竞争力量，使企业在本产业中获得高于一般水平的收益。
实行集中化战略需确认的内容：（1）购买群体在需求上存在差异
（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中化战略。
（3）企业的目标市场在市场那个容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
风险：（1）以较宽的市场为目标市场的竞争者采用相同的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标事实集中化战略，从而使原来采用集中化战略的企业失去优势。
（2）由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就失掉了
（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，似的采取集中化战略的企业的成本优势被削弱。
45.职能层战略
主要包括市场营销战略，财务战略，研究与开发战略，人力资源战略。本部分以往考试并未涉及，熟悉课本即可。
第七章
1.组织★★★：为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
2.组织职能★★★：指为了有效的实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。
3.组织职能的主要内容★★★
（1）组织结构设计。包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。
（2）适度分权和正确授权。分权表示组织内管理的权力由高层管理者为派给各层次和各部门的程度，分权要讲究适度；授权则体现的是职权委任给各个管理层和各个部门的过程。
（3）组织内各职务人员的选择和配备。
（4）组织文化的培育和建设。
（5）组织运作和组织变革。组织运作是使设计好的组织系统围绕目标而有效地运转起来，这包括制定和落实各种规章制度和建立组织内部的信息沟通模式。组织变革是对组织工作进行必要的调整、改革与再设计。
（6）组织与外部环境的关系。
4.组织结构★★★：组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
5.组织结构的构成要素★★
复杂化：指组织的分化程度。
正规化：指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越是详细，组织结构越是正规化。
集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构就是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
6.劳动分工★★：指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
7.专业化★★：将工作划分为若干的小部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，从而提高熟练程度，提高效率。
8.专业化的有利之处与不利之处★★★★
有利之处：①有利于提高人员的工作熟练程度②有利于减少因工作变换而损失的时间③有利于使用专用设备和减少员工的培训要求④有利于降低生产的劳动成本等。
不利之处：①工作之间的协调成本上升②工作人员的积极性受到影响③枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪④影响工作的质量和总体效率
解决专业化弊端的手段，包括工作扩大化和工作丰富化。
9.工作扩大化★★★★：它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，相反，它把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
工作丰富化★★★★：指在工作纵向上的充实和丰富内容，将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务的过程中也有参与决策的权力。
10.统一指挥★★：指在组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的局面，此外，任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。
11.统一指挥的优缺点★★★★
优点：①使政策、行为一致②使下属任务明确，责任清晰③减少信息传递失误所造成的损失④有利于人员的控制
缺点：①组织运行机械僵化②员工缺乏热情与创造力③使员工把规章制度作为最终的工作目标。
12.直线与参谋★★★
直线关系：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线职权：是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决定，有权进行指挥，有权发布命令。
参谋职权：是一种有限的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或者服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权是一种辅助性的职权。
职能职权：是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权，这些职权属于直线主管。直线主管为了改善和提高效率，把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或参谋部门的主管人员，这便产生了职能职权。
13.如何处理好三种职权的关系★★★
首先，要确保直线职权的有效运用。
其次，要注意发挥参谋职权的作用。
最后，适当限制职能职权。
14.管理幅度★★★：是指一名管理人员直接有效的指挥下级人员的数量。
15.影响管理幅度的因素★★★★
（1）工作能力。工作能力强，管理幅度大。
（2）工作的内容和性质。主要包括：①主管所处的管理层次②下属工作的近似性。下属所从事的工作内容和性质相近，则对没人工作的指导和建议大体相同，这种情况下，管理幅度可适当放宽。③计划的完善程度。计划越完善，夏季就越能理解上级的意图与策略，并胜任职务，则管理者的幅度就更宽。④非管理事务的多少。
（3）工作条件。具体包括：①助手的配备②信息手段的配备。沟通越有效则管理幅度越宽③工作地点的近似性
（4）工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁。但上级能够用于指导下属的时间和精力却越少，因为他必须花费更多的时间去关注环境的变化，考虑应变措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越受到限制。
16.管理层次★★★：也称组织层次，指从最高一级领导到最低一级管理组织的各个职务等级。
17.管理层次与管理幅度的关系★★★
在一个组织的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么组织的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应的管理层次也就越多。管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。
18.扁平结构★★★
含义：指管理幅度大而管理层次少的组织结构
优点：①层次少，有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系②信息纵向流通速度快③被管理者有较大的自主性和创造性④有利于选择和培训下属人员
缺点：①不能严密的监督下级②上下级的协调较差③管理幅度加大，增加了同级之间相互沟通联络的困难。
19.高耸结构★★★
含义：管理层次多而管理幅度小的结构。
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调
缺点：①层次增多，需要的管理人员增多，协调工作急剧增加②管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性
20.集权与分权的含义★★★
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
21.组织中的集权倾向的影响因素★★★★
（1）经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定环境和按常规开展业务活动的组织，则实行较大程度的集权。
（2）组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化可以使组织运行取得高效率，随着组织规模扩大，就要求组织想分权化的方向转变。
（3）决策的重要性和管理者的素质。一般而言，重大决策宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。
（4）组织的历史。
（5）领导的个性。
（6）方针政策一致性的要求。
22.评价分权程度的标志★★★★
（1）决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。
（2）决策的重要性。决策的重要性可以通过两个方面来衡量：一是决策的影响程度；二是决策的费用
（3）对决策的控制程度。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。
23.分权的途径★★★
（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配
（2）促成主管人员在工作中充分授权。
24.授权★★：就是商机把手中的权力部分委任给下级的过程。
25.授权的过程★★★：分派职责、赋予职权、确立责任
26.部门★：指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
部门化★★：指将工作和人员组成可以管理的单位的过程。
27.几种常见的部门化★★★★
（1）职能部门化：它是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属于同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”现象，同时也不利于高级管理人才的培养。
（2）产品部门化：按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归为一个部门负责。
它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。
（3）区域部门化:区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。
它有利于各部门因地制宜制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。
（4）顾客部门化：是以被服务的顾客为基础来划分部门。主要适用于销售部门。
（5）工艺部门化：是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。
有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。
28.机械式组织和有机式组织的对比★★★★★
机械式组织：①机械式组织是传统组织设计原理的产物，具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点，是一种僵硬的、刻板的结构。
②该结构机械地坚持统一指挥的原则，产生了一条正式的职权等级链，即每一个人只能接受一个商机的监督和控制，因而保持了较窄的管理幅度。
③较窄的管理幅度增加了组织的管理层次，使组织的高层与底层的距离拉大，高层管理者无法对低层活动进行直接的接触与监管，只能使用制定各类规则、条例的方法来控制各管理层，按标准的要求进行作业行为。
④高度集权化使组织的稳定性，高效率达到了相当的水平，但是也导致了组织的机械僵化、反应迟钝的弱点。
有机式组织：①有机式组织是低复杂性、低正规化和分权化的组织，由于不具有标准化工作和规则条例，所以是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的组织。
②有机式组织虽然也进行劳动分工，但组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是根据需要可以随时做出调整的灵活结构。
③取代层级控制的是员工之间的横向和纵向协调沟通，更注重人的创造性和自我价值的实现。
④员工大多数都受到过良好的教育，多是职业化的，具有熟练的技巧，员工被授权开展多种多样的工作活动和处理问题。对大多数的问题能够自行解决，是可以随时应变处理突发问题的，因此，这些组织经常的使用员工团队。
⑤有机式组织保持低程度的集权化，员工不需要多少正式的规则和直接监督，因为他们高水平的技能和训练，以及来自工作团队成员的支持，使正规化和严密的管理控制成为不必要。
29.影响组织结构的权变因素★★★★★
（1）战略与结构
战略可以在两个方面影响组织结构，一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计，二是战略重点的改变会引起组织业务活动中心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职能在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。
追求创新战略的组织，有机式组织可以更好地适应这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性；防御战略寻求稳定性和效率性，需要机械式组织与之匹配；成本领先战略通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿战略同时使用两种结构，一方面通过机械式结构保持严密的控制和低成本，另一方面，又借助有机式结构寻求新的创新方向。
（2）规模与结构
组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。
组织的规模与组织的成长与发展阶段相关联。在企业成长的早期，组织结构是简单、灵活而集权的；随着员工的增多和组织规模的扩大，企业由初期的松散结构转变为正规、集权的，表现形态常是职能型结构；当企业的经营进入多元化和跨地区市场后，分权的事业部制结构更为适宜；企业进入集约经营阶段后，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。
（3）技术与结构
越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术要求更大的结构灵活性。
（4）环境与结构
环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
30.几种组织结构类型★★★★★
（1）直线制结构：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门额职能机构。
优点：命令单一直线传递，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。
缺点：要求最高管理者通晓多种专业知识，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，势必因经验、精力不及而难以进行管理。
适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
（2）职能制结构：在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：适应现代化生产技术比较复杂和分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，并使直线经理人员摆脱了琐碎的经济技术分析工作。
缺点：多头领导容易导致管理上的混乱。
适用于任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
（3）直线职能制结构：一种综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构类型。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业化管理。它与直线制结构的区别在于设置了职能机构，实行专业化管理，不同于职能制结构的是，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具备对下面直接进行指挥的权力。
优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线长、适应环境变化差的缺陷。
（4）事业部制结构：在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
优点：各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。
缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
（5）矩阵型结构：按职能划分部门同按产品、服务或者工程项目划分的部门结合起来的组织结构类型。在这种结构中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。创造了双重的指挥链。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
（6）网络型结构：是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式，被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，但通过相对松散的契约纽带，通过一种互惠互利，相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
网络型组织的大部分活动是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
（7）控股型结构
看看课本即可
31.组织变革★★★★：指为了提高组织成效而对现有组织进行有效改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。
32.组织变革的过程★★★
（1）解冻。组织变革过程需要一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻的主要任务是发现变革的动力，营造危机感，塑造改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体庙会组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，从而形成待实施的比较完善的组织变革方案。
（2）变革。变革阶段就是按照所拟定变革方案的要求，开展具体的组织变革运动或者行动，以使组织从现在结构模式向目标模式的转变。
（3）冻结。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣布结束。冻结是为了防止个人和组织退回到原有习惯了的行为方式的倾向。
33.组织变革的动力★：指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
变革的阻力★：指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
34.组织变革阻力的来源★
（1）个体或群体方面的阻力
（2）组织的阻力
（3）外部环境的阻力
35.降低组织变革阻力的措施★★
（1）教育与沟通
（2）参与。可以考虑让持反对的人参与决策。负面效应：一是决策人员增多，造成意见难以统一，浪费大量时间；二是持反对意见的人总是倾向于做出符合自己利益的决策，这样使决策出现偏差，甚至造成决策失误。
（3）帮助与支持。管理人员可以提供一系列支持性、便利性措施减少阻力。
（4）谈判。较多的用于一些有影响力的反对者的身上。缺陷是可能成为反对者们勒索权力的途径。
（5）强制与威胁。
36.组织变革的趋势★★★★
（1）组织结构扁平化。需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步；二是组织成员的独立工作的能力大大的提高
（2）组织运行柔性化。柔性化是指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。
（3）组织边界模糊化。组织结构的网络化具有两个根本的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来连结各个经营单位之间及与公司总部之间的关系。二是在组织结构网络化的基础上，形成了强大的虚拟功能。
（4）建立学习型组织。主要特征包括：组织设计、信息共享、领导、组织文化。
第八章
1.组织文化★★★★：定义为在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。
2.组织文化的特征★★
（1）实践性
（2）独特性
（3）可塑性
（4）综合性
3.组织文化的结构★★★
物质层文化：它是凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施。物质层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同组织文化的依据。
制度层文化：具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。制度层是组织文化的中介层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。
精神层文化：是本组织职工共同的意识活动。它是组织文化的最深层次的的结构，是组织文化的源泉，是组织文化最稳定的内核。
4.组织文化的显性内容★★★
显性内容是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。
5.组织文化的隐性内容★★★★★
组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。它虽然隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，而且它在组织文化中起着根本的决定作用。组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面，同时还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。
组织哲学：是一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法，是对贯穿于组织各种活动的统一规律的认识，用于指导组织的生产、经营、管理等活动，处理人际关系等，它是一种方法论。组织哲学是组织中最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。
价值观念：使人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织各项规章制度的价值和作用、组织中的人的各种行为和组织的利益关系等。
组织的道德规范：是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等。
组织精神：式组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。
6.组织文化的功能★★★★★
（1）组织文化的导向功能
是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
（2）组织文化的约束功能
是指组织文化对每个组织的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
（3）组织文化的凝聚功能
指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生了一种巨大的向心力和凝聚力。另外，组织文化的凝聚功能还体现在组织文化的排外性上。
（4）组织文化的激励功能
是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的精神的效应，组织文化强调以人为中心的管理方法。
（5）组织文化的辐射功能
是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化的辐射的途径主要通过两种：一方面，组织文化的辐射功能可以树立组织在公众中的形象；另一方面，组织文化对促进社会文化的发展有很大的影响。
7.迪尔与肯尼迪文化★★★
课本P174图8——2
硬汉型文化。特征是风险大、信息反馈快。这种高压的文化可以使组织超高速成长，也可以使之迅速衰败，甚至夭折。这类文化通常风险较大，但利润丰厚，例如广告、娱乐、建筑、咨询和外科医疗等行业。
玩命工作——拼命享受型文化。特征是风险小、信息反馈快。销售组织、房地产公司、连锁店、办公设备生产厂等是具有这种文化的典型代表。对员工来说，风险很小，任何一笔生意都不会妨碍他们的成功；信息反馈十分迅速，并且相当明确。这种文化对于创造大宗商品的巨额销售是十分理想的，但是过分注重短期效果容易使人草率行事。
赌徒性文化。特征是风险大、信息反馈慢。石油、航空等行业一般具有这类文化。该文化有利于产生许多可能会带来长期潜在收益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难以适应急剧变化的经济环境。
过程型文化。特征是风险小，信息反馈少。最坏的结果就是官僚制。政府机构和受严格管制的行业属于这一类。
8.丹尼森——达夫特文化★★★
依据文化与战略和环境之间的匹配，来对组织文化进行分类。
课本P175图8——3
适应型/企业家型文化
强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中在外部环境上。这种类型的公司并不只是快速的对环境变化做出反应，而是积极地创造变化。
使命型文化
关注于组织目标的清晰、愿景和特定目标的达成。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成。
小团体式文化
小团体式文化主要强调组织成员的参与，共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化最重要的价值观是关心员工。
官僚制文化
这种文化以内向式的关注、一致性的导向来应对稳定的环境。
9．权力分配角度分类的文化★★
（1）权力导向型文化
强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对控制权，但距权力中心越远，权力的影响越弱。结构类似于蛛网。
（2）角色导向型文化
强调对企业的忠诚奉献，每个人都是企业不可或缺的角色，结构类似于亭子
（3）任务导向型文化
强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，因任务设岗，通过各种具体任务的顺利完成来实现目标的整体目标，一般适用于环境变动性大的企业，结构类似于网络。
（4）员工导向型文化
强调员工参与民主管理与决策的作用，充分尊重员工的行为选择，每个人可以根据自己的兴趣决定自己的工作，一般存在于俱乐部或者会员制的组织中。结构类似于环线。
10.组织文化的形成机制★★★★
（1）组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成的
（2）组织文化发端于少数人的倡导与示范。
（3）组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。
11.组织文化建设模型/步骤★★★★
第一步：建立组织文化研究会之类的运营团队，通过这一团队调查组织的文化现状，分析组织文化建设的要求，诊断出组织文化现存的各种问题，为组织文化再定位奠定基础。
第二步：分析组织的行业特征、使命和远景与战略，对组织文化进行再定位。
第三步：在成功的进行组织文化再定位之后，提炼出科学、简练、准确的核心价值观，完成组织文化精神层面的建设。
第四步：以核心价值观为中心，将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是组织文化的行为与制度层面的建设。
第五步：在上述工作的基础上着手解决组织文化的器物层面的建设问题。
12.组织精神文化的建设★★
（1）组织文化建设诊断
（2）组织文化的再定位
（3）组织核心价值观的提炼
核心价值观要做到以下两点：一是核心价值观必须是自己真正相信的，二是核心价值观的陈述可以运用不同的方法。
13.如何进行组织制度文化的建设★★★
（1）构建“理念——典型案例——管理机制”的完整的文化建设流程
海尔三步曲：第一步是提出理念与价值观，第二步是推出典型人物和事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度和机制。
（2）人力资源管理与组织文化建设相适应
具体包括以下几个方面：
将核心价值观与组织的用人标准结合起来
将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
企业文化的形成要与沟通机制相结合
14.组织文化建设的一般方法★★
（1）示范法
（2）激励法
（3）感染法
（4）自我教育法
（5）灌输法
（6）定向引导法
第九章
1.人力资源管理★★★：组织为了实现既定目标，运用现代的管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。
2.人力资源管理与传统人事管理的区别★★★
（1）人力资源管理是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。人力资源管理是从传统的人事管理演变而来的。
（2）传统人事管理把人看作是与物质资料没有什么两样的东西，也即需要企业作为成本支出的简单生产要素——劳动力，并从这一点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。
（3）与人事管理单方面的关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工的个人目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在潜能的开发，并提出了“人本管理”的观念。
（4）人力资源管理将人力资源管理部门纳入组织的战略决策层，把人员的配备利用和潜能开发作为重要的内容，鼓励成员参与管理，管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。
（5）人力资源管理更强调管理的系统化、规范化以及管理手段的现代化，突出了管理诸多要素之间的互动以及管理管理活动与内外环境的互动。
3.人力资源管理的重要性★★
（1）人力资源管理会创造出一种环境，将员工所有的资质和潜能都激发出来，并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要。
（2）这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固的联接在一起，使员工从内心深处把组织看作是他们自己的，从而在工作中表现出高度的能动性、创造性和责任感。
4.人力资源管理的过程★★★★★
（1）确定和选聘有能力的员工
经过人力资源规划、招聘或解聘以及人员甄选，组织就可以确定和选聘有能力的员工。
（2）塑造能适应组织和不断更新技能与知识的能干员工
这个过程主要通过岗前培训、在岗培训乃至脱产培训等来实现。培训是人力资源开发的主要途径之一。员工职业生涯规划则试图将组织需要与员工的需要结合起来考虑员工的发展。
（3）使员工成为保持长期高绩效水平的能干员工
管理者对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
5.工作分析★★★：对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。工作分析主要包括两个方面的内容：确定工作的具体特征（职务说明），找出工作对任职人员的各种要求（工作规范）。
职务说明：具体描述了工作的物质特点和环境特点。
职务规范：用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和智力要求。
6.工作分析的方法★
①观察法
②面谈法
③关键事件法。这是一种管理者的积极参与并使用任务导向的工作分析方法，即由管理者对员工在工作中最终影响工作表现的行为进行记录。
④问卷法
7.人力资源规划★★★：确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适的数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划的内容主要包括：（1）通过任务目标分析，确定人力资源需求计划（2）通过职位分析，确定具体的职位空缺计划（3）结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案。
8.招聘★★：就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
解聘★★：如果人力资源规划工作过程中发现存在超员，管理者要减少组织所配备的员工，把这个活动称之为解聘。
9.外部招聘的有关内容★★★★★
含义：是根据一定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员。
优点：（1）应聘者具有“外来优势”。主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部员工只知道其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少，如果他确有能力，便可以迅速打开局面。
（2）外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的关系。
（3）外部招聘能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新鲜的管理方法和经验，他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而为组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或者下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作上可以很少顾及复杂的人情关系。
局限性：（1）外聘者不熟悉组织的内部情况。外聘者需要一段时间的适应才能有效的开展工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大的差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的人，这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
（3）外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部人员的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况之后也不敢贸然应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
10.内部提升的有关内容★★★★★
含义：是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。
优点：（1）有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。内部提升制度会给每个人带来希望，因为每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力，丰富知识，就可能被分配承担更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对于每个人都是非常重要的。另外，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉积极工作、以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。
（2）有利于吸引外部人才。员工可以凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可以熟悉基层的业务，从而迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了没好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。组织对内部员工的了解程度必然要高于外聘者，从而使选聘工作的正确程度的可能性越高。
（4）有利于被聘者迅速展开工作。内聘者对组织文化、组织结构及其运行的特点了解。内部提升的管理者由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速适应新的管理工作，工作起来比外聘者更加得心应手，从而可以迅速打开局面。
弊端：（1）引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满的情绪，从而不利于被提拔者展开工作。
（2）可能会造成“近亲繁殖”的现象。不利于引进新思想和新的工作方法。
11.甄选★★：是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。
12.效度和信度★★★★
效度：指管理者所使用的任何甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。
信度：指一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
13.常用的甄选手段★
（1）申请表
（2）笔试
（3）绩效模拟考试
主要有工作抽样和测评中心
工作抽样法：是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。
测评中心法：由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性的设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理能力。
（4）面谈
（5）履历调查
（6）体格检查
14.定向★★★：是有计划的引到一个新进员工，使之对所属机构、所做工作及同伴有所了解并能采取适当的方式加以适应。
15.培训★★：是一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。培训有两种基本形式，即培养和训练。
培养：也称为管理能力的开发，目的是使培养对象获得做好未来工作所需要的知识和能力，目标比较长远。
训练：即工作技能的训练，目的是使培训对象获得做好目前工作所需要的知识和能力，它着眼于传授专门的具体的工作技能。
16.培训主要包括岗前培训、在岗培训和脱岗培训★★
在岗培训：是指受训者通过实际参与某项工作、操作设备，并接受相应现场指导来学会有关技能。
在岗培训的常用方式：示范、指导、岗位轮换、业余进修
脱岗培训：只培训对象脱离工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。
脱岗培训的好处：比较系统、正规、有深度、培训效果好，尤其对提高管理人员和技术人员的素质非常有效。
缺点：短期内会在一定程度上影响单位工作，培训成本高。
脱岗培训的方式：课堂讲授法、视听教学法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、商业游戏、网络培训。
17.职业生涯规划★★★：是从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。主要包括一下几个阶段：探索阶段，确立阶段，维持阶段，衰退阶段。
18.绩效评估★★★：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程。
19.绩效评估的目的和作用★★★★★
（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多组织进行绩效评估的主要目的。在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任这项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且要根据管理人员在工作中的态度，努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。
（2）为员工升迁调遣提供依据。绩效评估可以为人们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。
（3）为管理人员的培训提供依据。绩效评估可以帮助组织了解每个管理人员的优势、局限和内在潜力，因而能够指导组织针对管理队伍的状况和特点，制定相应的培训和发展规划。
（4）有利于改进工作绩效。绩效评估可以使员工了解自己的工作的优点和缺点。
（5）有利于促进组织内部的沟通。制度化的绩效评估，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。
20.绩效评估的内容★★★★
（1）贡献考评。贡献考评是考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。贡献评估需要注意以下两个问题：①尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来②贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。
（2）能力考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
21.绩效评估的方法★
（1）书面描述法
（2）关键事件法。指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。
（3）评分表法。
（4）行为定为评分法。
（5）多人比较法。包括分组排序法、个体排序法、配对比较法。
（6）目标管理法
22.薪酬：是组织因使用员工的劳动而付给员工的各种类型的酬劳。一般分为外在报酬和内在报酬两大类。
外在报酬：是指以物质形态存在的经济性报酬，包括直接报酬和间接报酬。
直接报酬：是以工资、奖金等形式支付给员工的货币性报酬。
间接报酬：是指直接报酬以外的其他各种经济报酬
内在报酬：是指员工由工作本身或工作环境所获得的满足感。
23.直接薪酬一般分为基本薪酬、奖金薪酬和附加薪酬。主要包括正新、奖金、津贴和股权。
间接薪酬主要包括社会保障计划、企业福利和延期支付。

第十章
1.领导★★★：是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所构成的复合函数。领导所构成的函数关系：领导=f（领导者、被领导者、环境）
2.领导者的权力来源★★★★
主要来源于两个方面：一是来自与职位的权力，二是来自于领导者个人的权力。
3.职位权力★★★★
这种权力是基于领导者在组织中所处的职位，由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的正式的权力。其基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。
4.个人权力★★★★
这种权力不是基于领导者在组织中的位置，而是由于其自身的某些特殊条件才具有的。这种权力不随职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。包括模范权和专长权。
5.权力基础的分类★★★★★
（1）惩罚权。它来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求。
（2）奖赏权。他来自与下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。奖赏权是采取奖励的办法来引导人们做出组织所需要的行为。
（3）合法权。它来自于下级传统的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
（4）模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他。
（5）专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。
惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。
6.勒温的三种极端领导方式（专制、民主、放任自流）★★★★
内容：（1）专制方式，领导者是以力服人，即靠职位权力和强制命令让人服从，具体特点：
独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策均由领导者自己决定。
从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。
主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。
领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。
领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
（2）民主方式，领导者以理服人、以身作则。具体特征：
①所有的决策是在领导者的鼓励和协作下有群体讨论而来的，而不是由领导者单独决定的。
②分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
③对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性。
④主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。
⑤领导者积极参加群体活动，与下级几乎没有心理上的距离。
（3）放任自流的方式
指工作事先无布置，时后无检查，权力完全给下属，一切悉听自便，毫无规章制度。
比较：放任自流的领导方式工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率极高，不但完成了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。
7.民主方式与专制方式的具体比较★★★
①在专制型的领导团体中，各成员的攻击性言论很多，而在民主型的领导团体中则彼此比较友好
②在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现自我或隐忍注目的行为多，在民主型领导的团体中，则彼此以工作为重心的接触多
③专制型的领导团体中的成员多以“我”为中心，而民主型领导团体中“我”字使用频率较低且具有“我们”的感觉
④当实验导入挫折时，专制型领导团体彼此推卸责任或进行人身攻击，民主型领导团体则团结一致，试图解决问题
⑤在领导不在场时，专制型领导团体的工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型领导团体则像领导在场一样继续工作
⑥专制型领导团体对团体活动没有满足感，民主型领导团体的成员则对团体活动有较高的满足感。
8.连续统一体理论的主要内容★★★
领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁仅仅是两个极端的情况。之所以形成这两个极端，首先，是基于领导者对权力的来源和人性看法的不同。独裁的领导者认为权力来自于职位，人生来懒惰而且没有潜力，因而一切决策均由领导者做出；而民主型的领导者则认为，权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能自觉、自治发挥创造力，因此决策可以公开讨论，集体决定。其次，独裁型领导者比较重视工作，并运用权力，支配影响下级，下级的自由度较小；而民主型领导者重视群体关系，给予下属较大的自由度。
领导者行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐较小，下属自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐转变为以关系为重。
9.连续统一体理论中影响领导者选择领导作风的因素★★★
①在领导者的个性中起作用的一些因素
②下属会影响领导者行为的因素
③情境因素
10.领导行为连续统一体理论的优缺点★★★
优点：从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，可划分出多种领导行为，这对我们研究领导方式是有益的。
缺点：把独裁和以工作为重，把民主和以关系为重联系在一起并且等同起来；将工作为重与关系为重，将领导的职权与下属的自由度对立起来，而且仅从领导的决策过程、群众的参与程度来划分领导方式，这都是不全面的。
11.管理系统理论★★★
管理方式1“压榨和权威式的”方式。主管人员非常专制，对下属很少信任，主要用恐吓和惩罚，有时也偶尔用奖励去激励人们；关于采用上情下达的方式，决策权也只局限于上层。
管理方式2“开明和权威式的”方式。主管人员对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；允许一定程度的上情下达，向下级征求一定的看法和意见，也下放一定的决策权，但对政策性的控制决不放松。
管理方式3“协商式的”方式。主管人员对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖，他们通常积极设法采用下级的看法和意见；在激励方面基本采用奖励的方法，偶尔也实行惩罚和一定的参与；他们的思想沟通方法是上下双向的；一般性的政策和总的决策由上层做，允许下层作出具体问题上的决策，对其他问题则采取协商的态度。
管理方式4“集体性参与的”方式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖，他们总是征求下级的看法和意见并设法采用。
12.领导行为四分图理论★★★★
概括为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”是以工作为中心，指的是领导者为了实现工作目标，既规定了自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和程序，明确职责和关系，建立信息和途径，确立工作目标等。“关心人”是以人际关心为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。
课本P213图10——2
可以分为四种领导方式：
高组织低关心人，最关心的是工作任务
低组织低关心人，对组织、对人都不关心，一般来说这种领导方式效果较差
低组织高关心人，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视相互信任和相互尊重的气氛
高组织高关心人，对工作、对人都比较关心
13.管理方格理论★★★★★
在管理四分图基础上提出的管理方格图。这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。整个方格图共有81个小方格，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素相结合而成的一个特定的领导方式。
课本P214图10——3
五种典型的领导方式：
1.1 贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须要做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少的极端情况
9.1 任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意与对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
1.9 俱乐部型的管理。主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
9.9 团队式管理。对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效的结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。
5.5 中间型管理。对人的关心度和对生产的关心度都不算高，但是能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
14.PM型领导模式★★
三隅二不二划分为四种类型：
P型——目标达成型
M型——团体维持型
PM型——两者兼备型
pm型——两者均弱型
15.领导权变理论★★★：某一具体的领导方式并不是普遍适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。领导者的有效行为要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
16.菲德勒模式★★★★★
人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。对领导者工作最有影响的三个基本要素：职位权力、任务结构和领导者与被领导者之间的关系。
职位权力：指的是与领导者的职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
任务结构:任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责的程度。
领导者和被领导者之间的关系。主要包括以任务为动因和以关系为动因。
菲德勒将以上三种因素组合成八种情况，在研究中他发现关心人物的领导者在不利的或者有利的情况下，将是最有成效的领导者；而当情况仅是有些有利或者有些不利时，注重人际关系的领导者最有成效。
课本P218图10——5
17.LPC问卷★★：最不喜欢的同事的调查问卷，即请领导者个人回想一下所有曾同其一起工作的人，然后请他们对其中最难相处的人进行描述，并以此为根据确定评分。
18.菲德勒模型的意义★★★★★
①这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这为研究领导行为指出了新的方向。
②这个模型将领导和情境的影响，将领导者和被领导者之间的关系的影响联系起来，表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化的情况。
③这个模型还告诉人们必须按照不同的情况来选择领导人。如果是最坏的或者最好的情况，选用任务导向的领导者，反之，则选用关系导向的领导者。
④菲德勒还提出了有必要对环境进行改造以符合领导者的风格。
19.“途径——目标”理论★★★
这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
有四种领导方式：
支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各个方面予以支持。
参与型领导方式。领导者在决策时征求并采纳下级的意见。
指导型领导方式。给予下级相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。
以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。
这种理论认为下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导的方式。
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。
20.领导规范模式★★★
内容：具体五种
领导者运用手头的资料，自己作出决策单独解决问题，即专制独裁式的方式。
领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下属索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，，并不提供或者评价解决问题的方案。
以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或者意见，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
让下属集体了解问题，集体提意见，建议，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
让下属集体了解问题，并且领导者与下属一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。
选择领导方式的原则:七个
信息的原则
目标合适的原则
非机构性的原则
接受性原则
冲突的原则
合理的原则
接受最优的原则
21.领导的生命周期理论★★★★★
以四分图理论为依据提出，并首先将被领导者的成熟度这一因素加入。这一理论认为，双高的领导者不一定有效，双低的领导者也不一定经常无效。这都由组织成员的成熟度而决定，领导行为按照四个步骤推移：
高工作、低关系——高工作、高关系——低工作、高关系——低工作、低关系
对应为：命令型——说服型——参与型——授权型
命令型——高工作、低关系。适用于低成熟度的情况。组织成员对工作和目标缺乏技能和信心时，领导者可以采取单向沟通的形式，明确地布置任务，制定和工作规程，告诉他们在何时何地做什么和怎样做，这可能是最有效的领导方式。
说服型——高工作、高关系。适用于较不成熟的情况。组织成员对工作和目标有较高的愿望和信心，但是他们还没有足够的能力胜任时，领导者可以采取双向沟通的形式，既要给予直接指导，又要激发他们的热情和信心。这种方式之所以被称之为“说服型”，是因为领导者通过双向沟通的形式，获得组织成员心理上的支持和满足。
参与型——低工作、高关系。适用于比较成熟的情况。组织成员能够胜任工作，不喜欢领导者过多的指导和约束时，领导者通过双向沟通的形式和他们平等的交流、协商，尊重，信任他们的工作和能力。
授权型——低工作、低关系。适用于高成熟度的情况。当组织成员有足够的能力和信心承担起工作的责任和目标的实现时，领导者可以授权组织成员让他们“自行其是”，自己只起到“宏观调控”的作用。
22.领导工作的要求★★★
①为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。
②加强直接管理。
③保证组织内外沟通联络渠道的畅通
④运用适宜的激励措施和方法
23.领导艺术★★：是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定的知识、经验基础上的非规范化、有创造性的领导技能。领导艺术具有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。
24.科学运用领导艺术包含的内容★★★
（1）待人艺术
待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。主要包括三个方面：对待下级的艺术、对待同级的艺术，对待上级领导的艺术。
（2）提高工作效率的艺术
①领导者干领导的事，这是提高领导工作效率的第一条。
②坚持工作简化原则。包含三条原则：一是能不能取消他？二是能不能与别的工作合并？三是能不能用更简便的东西代替？
③提高会议效率
④善于运筹时间
第十一章
1.激励★★★：利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，朝所期望的目标前进的心理过程。
2.激励的过程★★★★
课本P226图11——1记住
需要：指个体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡的状态，也即个体对某种目标的渴求与欲望。
动机：引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或信念。动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。
行为：是指个体在环境影响下所引起的内在的生理和心理变化的外在反应。
3．激励的作用★★★★
①激励有利于引进大量的、组织需要的优秀人才。
②激励有助于激发和调动职工的工作积极性。通过激励可以充分调动在职职工的积极性，使其最充分地发挥其技术和技能，从而保持工作的有效性和高效率。
③激励有助于进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
④激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道。
4.内容型激励理论★★★：是着重研究需要的内容和结构及如何推动人们的行为的理论。主要包括：需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论等。
5.需要层次理论的内容★★★★★
人的多种需要可以分为五个层次:
生理的需要。这是维持自身生命的最基本的需要，包括吃、穿、住及休息等需要。
安全的需要。这是人类保障自身安全、摆脱失业和丧失财产等威胁的需要。
友爱和归属的需要。这是社会交往的需要。当生理及安全的需要得到相当的满足后，友爱和归属的需要便占据主导地位。
尊重的需要。当一个人第三层次的需要得到满足后，他通常不只是满足于群体中的一员，开始产生尊重的需要，它包括自尊和受人尊重的需要。
自我实现需要。这是马斯洛需要层次理论中最高层次的需要，指的是一种使人能最大限度发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。
6.五种需要之间的递进规律★★★
生存和安全需要属于较低层次的物质方面的需要，社交、尊重和自我实现需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会占据主导的需要。当较低层次的需要获得相对满足之后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。
7.马斯洛需要层次理论的运用★★★★★
①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导控制人的行为，尤其注意强化或者改造最高层次的需要，使之与组织或社会的需要相一致。
②要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格的按其顺序由低到高发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同的情况下人们需要的强烈程度是不同的。
8.双因素理论的内容★★★★★
按照激励功能的不同，可以分为保健因素和激励因素。
保健因素。是指和工作环境或条件相关的因素。这类因素处理不当或者说这类需要得不到满足，会导致职工的不满，甚至会严重挫伤职工的积极性；反之，如果这类因素处理得当，能防止职工产生不满情绪，但不能使职工产生更高的积极性。由于这类因素带有预防性，只起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
激励因素。指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使用这类需要得到满足，往往能给职工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久的调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满意。赫兹伯格认为激励因素主要有6个：工作本身具有挑战性、奖励、晋升、成长、负有较大的责任、成就感。
9.双因素理论的评价★★★★★
意义：双因素理论在现代工作激励理论中占据着重要的地位。他的研究提醒人们必须充分注意工作本身的满足对激励的重要意义，使得人们对工作激励的内容有了新的认识，双因素理论在国内外有很大影响。
缺陷：①赫兹伯格的调查取样的数量和对象缺乏代表性。
②赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。首先，把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件或他人身上是人们一般的心理状态，人们的这种心理特征在他的问题上无法反映出来。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。
③赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系。
④赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的，实际上保健因素和激励因素、外部因素和内部因素都不是绝对的，他们相互联系并可能相互转化。保健因素也能够产生满意，激励因素也能够产生不满意。
10.双因素理论的应用★★★★★
①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
②管理者在管理中，一方面，不能忽视保健因素，另一方面，也不能过分的改善保健因素。
③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，主义对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
11.ERG理论的内容★★★★
又称为成长理论，由奥德弗提出。这一理论系统的阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫兹伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛的需要理论压缩为三种需要，即生存、相互关系、成长需要。
生存需要。这是指全部的生理需要和物质需要。这一类需要大体上和马斯洛的需要层次理论中的生理需要、部分安全需要相对应。
相互关系需要。这是指人与人之间的关系、联系的需要。这与马斯洛需要层次理论中的部分安全需要，全部友爱和归属需要，以及部分尊重需要。
成长需要。这是指一种要求得到提高和发展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人的潜能有所作为和成就，而且还包含开发新能力的需要。这一需要与马斯洛需要层次理论中的部分尊重需要和整个自我实现需要相对应。
12.ERG理论的主要特点★★★★
这三种需要之间并没有明显的界限，它们是一个连续体。这一理论限制性较少，易于应用。具体表现：
各个层次的需要得到的满足越少，这种需要就越为人们所渴望。
较低层次需要满足的越充分，对较高层次的需要往往就会越强烈。
较高层次的需要满足的越少，则对较低层次需要的渴求也就越多。
此外，ERG理论不仅提出了需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出了“挫折——倒退”趋势。
13.成就需要理论的主要内容★★★
①对权力的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这样的人一般寻求领导者的地位。
②对归属和社交的需要。有这种需要的人，通常从友爱、情谊、人与人之间的社会交往之中得到满足和欢乐，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。
③对成就的需要。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己设立一个有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们对风险一般采用现实主义的态度；他们愿意承担所做工作的个人的责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈；他们一般喜欢表现自己。
14.过程型激励理论★★★：着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，即行为是怎样产生的，是怎样向一定的方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。主要代表理论有期望理论和公平理论等。
15.弗罗姆的期望理论的内容★★★★
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
激发力量M=效价V*期望值E
激发力量：激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
效价：是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果的偏爱强度。
期望值：是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
16.期望理论要处理好三个关系★★★
①努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就会失去了内在的动力，导致工作消极。
②绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩之后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
③奖励与满足个人需要的的关系。对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要的程度不同，所以激发出来的工作动力也就不同。
课本P233图11——3
激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激发的力量也越大，反之亦然。
17.期望理论的启示★★★★
①管理者不要泛泛的抓一般的激励措施，而应当抓打多数组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价综合值。
③适当加大不同人的实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。
④要适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当，当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益，但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
18.波特和劳勒期望模式的内容★★★
主要包括四个变量：
努力。是指个人所收到的激励强度和所发挥出来的能力，与“激发力量”一词相当。个人所做的努力的程度综合取决于个人对某项奖酬的效价的主观看法以及个人对努力将导致这一奖酬的概率的主观估计。
绩效。是指工作表现和实际成果。绩效不仅仅取决于个人所做的努力程度，而且也受到个人能力与素质，以及环境的影响。
奖酬。是绩效所导致的奖励的报酬。其主要包括内在奖酬和外在奖酬。这两项和个人对奖酬所感受到的公平感糅合在一起，影响着个人的满足感。
满足。是个人实现某项预期目标时所体会到的满意感觉。
19.波特和劳勒期望模式的应用★★★★
①尝试估计工作者的满意水平
②从活动中比较不同的工作者的满足水平。
③要使职工对自己工作的期望更有力，就要设法使其通过自己的努力来获得激励。
④如果这些期待不够有力，就需要重新考虑激励是否恰当，人们是如何看待这些激励的。
20.公平理论的内容★★★★
美国心理学家亚当斯提出，着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，而且要受到报酬的相对值的影响。每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
人们在进行比较时，对贡献与报酬的评价全凭个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生一种力图恢复“公平”的愿望。“不公平”感对大多数人来说，是一种令人不安甚至厌恶的刺激，为消除这种刺激产生的紧张状态，个体会产生一种内在的驱动力，这就形成了一种激励，其强度与个人所感受到的不公平程度成正比例。
在计时工资制下，当人们感到报酬过高时，他会以提高产量、改进质量，即增加自己对工作的“贡献”，来消除不公平感；当报酬过低时，就会降低产量、质量，即减少自己的“贡献”，来求得心理平衡。
在计件工资制下，当职工感到报酬过高时，为了“保护”现有定额标准，防止企业降低单件工资及避免职工间可能出现的矛盾，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己的“报酬”又增加贡献来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加自己的“报酬”，但并不增加自己的“贡献”，以取得公平。
21.公平理论的应用★★★★
①公平奖励职工
②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且更重要的是受到相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会被充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。
③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。
22.行为改造型激励理论★★：研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。大体可以归为三类：强化理论，归因理论，挫折理论。
23.强化理论的内容★★★★★
强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。这个理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部环境，人们的行为就会随之改变。
24.强化的类型★★★★★
①积极强化：在行为发生以后，立即用某种有吸引力的结果，即物质的或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激的作用下，个体感到对他有利，从而增强以后行为反应的频率，这就是正强化。
②惩罚：当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性的和威胁性的结果等来创造一种令人不快乃至于痛苦的环境，或取消现有的令人愉快的和令人满意的条件，以示对这种不合要求的行为的否定。
③消极强化：是指预先告知某种不合要求的行为或者不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。如果人们能按所要求的方式行事，即可减少或消除这种令人不愉快的处境。从而使人们增加积极行为出现的可能性。消极强化和积极强化的目的是一致的，但两者采用的手段不同。
④自然消退：指撤销对原来的可以接受的行为的正强化，即对这种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。一项行为长期得不到正强化，便会逐渐消失。
25.强化的时间安排★★
主要分为连续的强化和间断的强化
连续的强化，是指每次发生的正确行为都给予强化
间断的强化，是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。可以分为固定间隔的强化，可变间隔的强化，固定比例的强化，可变比率的强化。
26.强化理论的应用★★★★
①因人制宜采取不同的强化模式
②要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为
要及时反馈、及时强化
奖惩结合、以奖为主
27.归因理论的内容★★★★
人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇
按内外因方面：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因
按稳定性方面：能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素
按可控性方面：努力是可控制因素，任务难度超出了个人控制范围
如果一个人把自己的失败看成是必然的，自己无能为力的，就会降低以后从事同样行为的动机，反之，如果将失败看成是偶然的或自己可以主动控制的，就可能保持甚至是增强同类行为的动机，努力去争取成功。如果一个人把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪，归因于外部原因，会使人感到幸运和感激。
28.归因理论的启示★★★
当下属在工作中遭受失败后，如何帮助他找原因，引导他继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。在管理工作中，管理者应当尽可能帮助职工做出后一种归因，即将成败归之于自己的努力，这对增强人们的积极性，对取得成功行为有一定的作用，特别是对科研人员的作用明显。
29.挫折理论含义★★：专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力对待工作。
30.挫折★：是指人们从是有目的的活动，在环境中遇到的障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。
31.挫折产生的原因★★
（1）客观环境方面的原因。主要包括：自身环境因素、物质环境因素、社会环境背景因素。
（2）主观条件方面的原因，具体包括：
①个人目标的适宜性
②个人本身能力的因素
③个人对工作环境的了解的程度
④个人价值观念和态度的矛盾
32.管理者应对挫折的几种做法★★
①及时了解、排除形成挫折的根源
②提高下属和职工的挫折忍受力
③采用“精神发泄”疗法等。
33.综合激励模式的内容★★★
以前从未考过，熟悉课本P243，P244内容
34.激励的手段和方法★★★
①思想政治工作
②奖惩。包括物质奖励和精神奖励。制定奖励制度必须遵守两个原则：一是组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要的意义；二是组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。
③工作设计。主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题，也包括创造一个良好的工作环境和生活环境。
④职工参与管理
培训激励
榜样激励
35.进行有效激励的要求★★★
①奖励组织所期望的行为
②善于发现和利用差别
③掌握好激励的时机和力度
④激励时要因人制宜
⑤系统设计激励策略体系
第十二章
1.沟通★★:人们在社会活动中，利用媒介传递信息的过程。
2．沟通的重要性/作用★★★★
①沟通是实现组织目标的重要手段。沟通的首要作用是把抽象的组织目标转化为组织中每个成员的具体行动，并使成员意识到实现目标对其的重要意义以及如何能有效地实现目标。
②沟通有助于管理者更好的决策。沟通可以提高管理者决策的质量，缩短决策时间。首先，管理者决策前，可以通过各种沟通形式，收集大量决策信息，供决策者考虑，利用不同的信息数据制定多种决策者方案可供决策者选择。其次，由于人的“有限理性”，所以，在决策时，很难完全正确认识客观事实，但集中多人智慧，采取多种选择方案，可以相对减少决策的失误。最后，决策的过程时刻伴随着信息的传递，信息交流的快速充分与否直接决定了决策的质量和效果。
③沟通能有效激励员工
3.沟通的具体目的★★★
①设置并传递一个组织的目标
②制定实现目标的计划
③以最有效果和效率的方式来组织人力资源和其他资源
④选拔、培养、评估组织中心成员
⑤领导和激励人们并营造一个人人想要做出贡献的环境
⑥控制组织目标的实现
4.沟通的过程（具体步骤）★★
沟通开始于某种要被传递的信息或发送者的想法，然后通过发送者和接收者都能理解的方式进行信息编码，并通过连接发送者与接收者的媒介加以传递。
这个过程由七个要素构成：信息源、信息、编码、通道、解码、接收者以及反馈。
5.沟通的网络模式★★★★★
（1）链式沟通
①这是一个平行网络，其中居于沟通两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别和两人沟通信息。
②信息传递环节较多，容易失真。各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意度有较大差距。
③这个属于控制性结构
④如果某一组织的系统过于庞大，需要实行分权授权管理，链式沟通是一种有效的方法。
（2）环式沟通
①此形态可以看成是链式形态的一个封闭或控制结构，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。
组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低
畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
需要创造一种高昂的士气来实现组织目标时，环式沟通是一种有效地措施
（3）“Y”式沟通
①这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。
②这种网络及中华程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高
③组织成员的平均满意度较低
④此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，来节省时间，而又要对组织实行有效的控制
⑤此网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高效率的问题。
（4）轮式沟通
①属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息汇集点与传递中心
②此网络集中化程度高，解决问题的速度快
③主管人员的预测程度很高，沟通的渠道很少，组织成员的满意度低，士气低落
④是加强组织控制、争时间、抢速度的有效方法
（5）全通道式沟通
①这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解
②此网络的集中化程度及主管人员的预测程度都比较低
③沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高而且差异很小，所以士气高昂，合作气氛浓厚
④这个结构对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用
⑤这种网络沟通渠道太多，容易造成混乱，而且又费时，影响工作效率。
6.人际沟通的含义与特点★★
含义：是指两个或两个以上人之间的沟通。人际沟通是组织沟通的基础。
特点：①人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的。
②人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且还包括情感、思想、态度、观点的交流。
③在人与人的沟通过程中，心理因素有着重要的意义
④在人与人之间的信息沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
7.组织沟通★★：是指组织内部人与人、部门与部门之间，以及组织与外部进行的信息交流或传递活动，包括组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
8.正式沟通★★：是通过组织明文规定的渠道进行信息传递与交流。
9.正式沟通的优缺点★★★
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。组织内重要的消息和文件传达，组织的决策等，一般都采用这种方式。
缺点：由于靠组织系统层层传递，要遵照既定的程序，沟通的成本相对较高，而且沟通的速度慢，也存在着信息失真的可能性。
10.非正式沟通的四种类型★★
（1）单线传递。信息由一个人转告另一人，实施单线传递。这类传递方式的信息最容易失真，但最适宜传递那些不宜公开的信息或者机密的信息。
（2）闲谈传递。以某人为中心，将信息传播给他人，发布“独家新闻”。其特点是一个信息发送者，多个信息接收者，信息发送者不一定是非正式组织的领导，但一定是信息的率先获得者，或是喜欢搬弄是非的人。
（3）随即传递。这种模式的最大特点是无事先指定信息接收者。信息传递者遇到什么人就转告什么人，并无一定的中心任务或选择。
（4）集群传递。在沟通过程中，肯呢个有几个中心人物，信息由中心人物向外扩散，而且有某种程度的弹性。
11.对非正式沟通的看法★★
在传统的管理理论中，通常认为非正式的沟通是消极的，管理者应该将其减少到最低程度。事实上，即使是在极其规范的正式组织中，非正式沟通现象的存在也是根深蒂固的，无法完全消除。小道消息的盛行，却反映出正式沟通渠道的不畅通。这就有必要通过各种渠道把消息告诉人们，以防止那些不利于或有碍于组织目标的实现的小道消息的传播。今天我们认识非正式沟通，不仅要减少由非正式沟通带来的消极作用，还要对其加以利用。
12.书面沟通的优缺点★★
优点：①一般都有文字记载，信息可以长期保存，便于事后核实。
②可以使信息接收者反复阅读
③可以把传送的情报作为档案或参考资料保存起来，往往比口头沟通更为仔细。
缺点：①耗时较多，缺乏灵活性
②由于书面沟通不能像口头语言那样使接收者对其所听到的信息及时提出自己的看法，缺乏及时的反馈也是书面沟通的缺点
13.口头沟通的优缺点★★
优点：①形式灵活多样，用途广泛
②信息传递速度快，可以在最短的时间内直接得到对方的反馈，并且可以反复交流
缺点：①信息传递容易失真
②难于事后查证
14.单向沟通的含义及优缺点★★★
含义：是指信息朝一个方向前进，信息发送者与信息接收者之间的地位不发生变化，比较典型的沟通形式有作报告、发指示、做演讲等。
优点：速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通
缺点：接收率低，接收者容易产生挫折，埋怨和抗拒心理。
15．双向沟通的含义与特点★★★
含义：是指信息发送者与接收者之间的地位不断发生变化，信息在两者之间反复变换传送方向的沟通模式，如交谈、协商、会谈等。
特点：速度慢，气氛活跃、有反馈、实收率高，接收者能表达意见，人际关系好，但信息发送者有一定的心理压力，因为要随时准备接受信息接收者的反馈意见，许多时候是一种意见或批评。
16.直接沟通的含义及优缺点★★
含义：是指沟通双方或多方直接进行有效的接触与沟通，而不经过任何中间环节。
优点：采取直接沟通的方式会取得良好的效果，也有利于组织成员之间合作关系的建立以及工作上的有机配合。
缺点：直接沟通也可能导致组织成员之间的拉帮结伙，形成私下的小圈子，影响正式沟通的效果，最终对组织的发展不利。
17.间接沟通的含义和特点★★
含义：泛指对面交流以外的各种沟通模式。这种沟通模式是信息发送方与信息接收方不直接接触，通过各种中间媒介传递信息。
特点：有效避免双方面对面沟通的不便或尴尬，也可以解决面对面沟通无法解决的多方同时沟通的问题。另外，间接沟通成本低，效率高，时间短，信息量大的特点。
18.常见的信息沟通障碍★★★★★
沟通过程中的障碍
（1）语言障碍。主要包括：①不同语言造成的沟通障碍②语言语意差别造成的障碍③语言发送者表达方式形成的障碍④信息接收者个人在接收过程中的主观原因
（2）信息损耗
（3）选择性知觉。主要是指个人的兴趣、经验和态度会影响其有选择的解释所看或所听的信息。
（4）地位差异。信息发源的层次越高，便越倾向于接受。反之，信息发送者地位较低，其发出的信息也将跟着大打折扣
（5）信息传递方式。信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，都会在不同程度上影响沟通
（6）地理障碍。
（7）信息超负荷。主要包括：①人们可以无视某些信息②在处理信息中会出差错③信息过量，可能降低人们的工作效率，无限期的拖延处理信息④人们会对信息进行过滤，很可能忽略了关键性的信息⑤人们会干脆从沟通中脱身以对待信息超负荷的状况。
19.沟通环境中的障碍★★
（1）社会环境的影响
（2）组织结构的影响。主要表现：一是组织结构的类型；二是组织中提倡的沟通模式；三是组织规模的大小
（3）组织文化的影响
20.常用的信息沟通方法★★★★
①发布指示
②形成例会制度
③提倡个别交谈
④鼓励平行交流
⑤建立信息沟通网络
21.如何提高管理者的沟通技能★★★★
（1）提高语言表达能力。主要包括：①应正确的使用语言②不伤及对方的面子与自尊③注意说话的方式
（2）养成积极倾听的习惯
（3）改进沟通态度，建立相互信任。
（4）注意沟通过程中对方的反馈。
第十三章（从未考过）
群体:是有一定目标、组织关系和行为规范的人的集合体。
团队：由少数为达到共同目标，具有互补技能和整套工作指标及方法，并共同承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。
群体和团队的差异
领导权。团队中领导者的角色是共享的，而群体通常有一个强有力的中心领导。
责任的承担。在团队中既可由个人承担责任，也可以共同承担责任，而群体则主要以个人承担责任为基础。
目标。团队的工作指向一个具体的目标，而群体的目常与组织的使命相同。
工作产品。团队提供的是集体化的工作产品，而群体则提供个人的工作产品。
沟通。团队鼓励开放式讨论和积极地解决问题的聚会，而群体则试图强调会议效果。
有效性。在团队中，对于工作成绩的衡量是以直接评估其集体工作产品来进行的，而群体是间接的通过对他人的影响来衡量其有效性。
工作风格。团队也进行讨论，决策和授权，但工作是成员一起完成的，而群体在讨论、决策和授权的基础上单个进行工作。
影响群体与团队运行的因素
外部环境。外部环境对群体与团队的影响主要是指群体与团队所出的工作环境、奖惩环境、技术环境、组织规章等因素的影响。分为观众效应和共同活动效应。
规模。群体与团队规模即组成一个群体与团队的人数的多少。小规模往往内聚力更强，更倾向于寻求一致性；随着规模的增大，成员的工作满意度降低；大规模比起小规模决策速度慢；大规模有利于获得各种不同方面的信息。确定规模的原则，首先，应根据工作任务的性质确定人数的下限；其次，应确定规模的最适当人数，这个人数能保证工作效率达到最佳程度；再次，规模的上限应确定在这样的人数上，如果超过了这个上限，工作效率会急剧下降。
目标。目标影响群体和团队的效能。
结构。结构指群体与团队的成员的组成成分。
规范。群体与团队规范是由群体和团队的成员们建立的行为准则，它约束成员的行为。
凝聚力。也称内聚力，指群体与团队吸引其成员，把成员聚集于群体与团队中并整合为一体的力量。
冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
冲突的来源
沟通因素。管理者把大多数冲突归因于组织的沟通不良。
结构因素。主要包括三个方面：
规模。组织规模越大，冲突也就越大。
参与。下级参与越多，冲突越少，但也有可能，当下级参与程度越高，冲突水平也越高。
角色冲突。组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此发生冲突。
奖酬制度。如果是一方多的报酬而另一方少得报酬，就很容易引起冲突。
资源的有限性。资源总是有限的，在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。
权力。组织中的权力的分布也是冲突来源。
个体行为因素。个体之间的差异也是冲突的来源。一些人的价值观或知觉方式可能导致与他人的冲突。
解决或减少冲突的策略
设置超级目标。设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突。
采用行政手段。
管理者可以通过改变结构来减少冲突。
设置综合领导
妥协，这是解决冲突的常用方法。
压制冲突，建立一定的法规，或由上级命令限制冲突
教育
拖延或和平共处
转移目标。寻找一个外部竞争者，把冲突双方的注意力转向外部。
处理冲突二维模式
托马斯和他的同事提出的两维模式，横坐标表示“合作”的程度，这里的“合作”是满足他人的利益；纵坐标表示“武断”的程度，“武断”是指满足自己的利益。有五种处理冲突的策略：
强制：这事不合作，而且武断。也是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。
回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。
妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得做出一些让步。
克制：合作精神很高而且武断程度低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。
解决问题：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚的交谈，决定共享资源。
引起冲突的策略
罗宾斯认为，如果发现人员流动率低，缺乏新思想，缺乏竞争意识，对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突。具体做法是：
委任态度开明的管理者
鼓励竞争
重新编组
10．建立成功团队的步骤
①建立一个领导团队，负责指导和建立组织的团队结构和运行过程。
②组织应当建立一个团队工作的行动指南，行动指南是指导员工如何创建团队、如何建立工作日程、如何检验工作进度等活动的文件，这个文件应当方便员工获取，并且文字简约、易于阅读。
③尽管团队目标中大多会指命团队项目的服务对象——客户，但团队成员们还是应当尽可能详细的了解客户的需求。
④要让团队工作成员成为组织内部的标准程序，而不仅仅是偶然的、例外的工作方式
⑤在组织内部建立一个全新的业绩评估和奖励体系。
⑥要让所有成员都意识到，团队模式是在新旧工作方式的转变过程中，员工需要得到上级的热情支持和帮助。
⑦所有成员必须通过适当的培训方能适应团队工作。

第十四章
1.管理控制★★★：是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
2.管理控制的特点★★★
（1）管理控制具有整体性。包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）管理控制具有动态性。组织不是静态的，其外部环境及内部条件随时都在发生着变化，进而决定了控制标准和方法不可能固定不变。
（3）管理控制是对人的控制并由人执行控制
（4）管理控制是提高之功能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是指导与帮助。
3.控制与计划的关系★★
计划和控制是同一事物的两个方面，两者密不可分。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在哪些问题，哪些地方值得改进；另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不知道要控制什么，也不知道怎样控制。
计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划质量。
一切有效的控制方法首先就是计划方法，选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划的特点；计划工作本身必须要有一定的控制，控制工作本身也必须有一定的计划。
4.控制的内容★★
（1）对人员的控制
（2）对财务的控制
（3）对作业的控制。作业就是指从劳动力、原材料等物质资源到最终产品和服务的转换过程。
（4）对信息的控制
（5）对组织效率的控制
5.预先控制★★★★★：又叫前馈控制或事前控制，强调的是“事前”控制，即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。前馈控制的主要目的是为了防止问题的发生，而不是当问题出现时再予以补救。
管理者对此可以分两部分工作来进行：一是检查活动活动所需各种资源的准备情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。
6.预先控制的优缺点★★★★★
优点：①预先控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。
②预先控制适用于一切领域中的所有工作，预先控制比现场控制的适用范围更广。
③预先控制是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体的人员，引而不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
缺点：实施预先控制的前提条件比较多。它要求管理者拥有大量的准确可靠信息，对计划活动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施预先控制。
7.同期控制★★★★★：亦称现场控制或过程控制，是指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。
8.同期控制的优缺点★★★★★
优点：①采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在重大问题发生之前及时纠正
②控制具有指导的功能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力
缺点：①运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力和业务水平的制约
②现场控制的应用范围较窄
③现场控制容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动精神
9.事后控制★★★★★：又称反馈控制，是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续计划提供参考与借鉴。
10.事后控制的优点与缺点★★★★★
优点：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。
反馈控制可以增强员工的积极性。
弊端：实在是是矫正措施之前，偏差就已经发生。
11.反馈控制★★★：是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，就是施控系统根据反馈信息通过调节受控系统的输入，来实现控制目的。反馈控制是一个不断提高的过程，它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。反馈控制并不是最好的控制，但目前仍被广泛使用。
12.前馈控制★★★：是充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。
13.最优控制★★★：是指符合最有标准的控制，其主要特征是，不仅要保证实现控制的目的，而且强调要在较短时间内，以尽可能少的人力、物力、财力消耗来实现控制，或者在同样的时间、资源条件下，使系统输出达到最佳目标状态。
14.直接控制★★：是指当人们没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正的控制过程。
15.预防性控制★★★：相对于直接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。预防性控制的指导思想认为：合格的主管人员差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。预防性控制的原则就是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行直接控制。
16.控制标准水平确定的原则及要求★★★
原则：
①计划目标导向原则。所有的控制标准都应该围绕计划目标确定其水平，对于企业最终经营成果的控制，标准水平一般直接由企业的经营目标决定，即计划目标。
②先进合理原则。标准的水平应该保证其先进合理性，也就是说既要有先进性，也要有一定的合理性，要使大多数人经过努力可以达到。
③适度柔性原则。控制标准一旦确定下来，应该具有一定的严肃性，但这种严肃性不应该成为一种限制，应该允许员工在具体工作中根据不同的情况灵活执行。标准具有一定的弹性。
要求：
要使标准便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。
建立的标准都应该有利于组织目标的实现。
建立的标准应尽可能地体现出一致性。
17.衡量绩效★★★：即以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差，为下一步采取必要的纠正措施提供依据。
18.衡量绩效应满足的要求★★
①实用性。衡量结果应该方便管理人员对绩效的正确评价，有利于纠正措施的实施，具有实用性。
②可靠性。衡量实际绩效必须采用客观、公正、一致的方法和手段，同时务求准确，使绩效与计划的比较能够真正反映所存在的问题。
③实时性。绩效的衡量应该是及时的，并且衡量的结果能够快速传递到相关人员手中，以便适时采取措施防止偏差的扩大。
④经济性。衡量的绩效还应该考虑经济因素。
19.衡量绩效的方法★★
实际上就是信息的收集和处理过程。
主要采用以下四种途径：亲自观察、利用报表和大量统计资料、召开会议、抽样调查
20.收集到的信息要达到的三点基本要求★★
①信息的及时性。一方面，信息的收集要及时；另一方面，信息的加工、检索和传递工作要及时
②信息的可靠性。决策人员只有依靠可靠的信息方能做出正确的决策，信息的可靠性来源于准确
③信息的适用性
21.衡量绩效有效性的建议★★★
①利用预警指标。预警指标是指能够预示可能出现较大问题的一些因素。充分利用预警指标可以及时发现在实际工作中潜藏的一些问题，如果能够及早解决就可以避免发生较重大的问题。
②确定合适的衡量频度。衡量频度是指一段时间内对同一控制对象衡量的次数。衡量频度的大小取决于被控制对象的性质和控制的要求，如果控制对象处于不稳定状态，或者控制要求较高，则衡量频度就应该大一些；反之，就应该小一些。
③及时处置衡量结果
④建立信息管理系统
22.纠正偏差的过程★★
①偏差产生原因的分析。首先要判断偏差的严重程度；其次，对需要分析的偏差，还要探寻导致偏差的主要原因和次要原因，以便采取有针对性的措施。
②采取适当的纠偏措施
导致偏差的主要原因分为两类：一类是实际工作没有做好，与计划要求产生了偏差，即绩效不足；另一类则是控制标准的问题，由于计划目标或标准制定的不科学，或者计划执行过程中客观环境发生了预料不到的变化使标准失效，导致实际绩效无法达到计划要求。
23.纠正偏差工作的基本要求★★
①及时性。及时性不仅仅是对绩效衡量工作的要求，也是对纠正偏差工作的要求，都是为了保证控制工作的有效性而提出。
②综合性。纠正措施应该具有综合性，不仅仅针对产生偏差的直接原因，还要考虑到间接原因以及其他一些相关因素。
③适合性。适合性是指纠正措施应该适合解决引起偏差的问题，具有针对性。
④适度性。偏差的纠正还应该适度，既不能纠正不足，也不能纠正过度。
24.有效控制的原则★★★★
①控制应该同计划与组织相适应
②控制应该突出重点，强调例外
③控制应该具有灵活性和及时性的特点
④控制工作应注重经济性
⑤控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点
⑥控制工作应该面向未来
控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
自我控制的优点：一是有助于发挥职工的积极性和创造性；二是可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用支出；三是有助于提高控制的及时性和准确性。
第十五章（从未考过）
1.预算：是一种计划，是用数字编制的反应组织在未来某一时期的综合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门去，这样预算和计划相联系，且与组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。
2.预算的作用
明确工作目标。预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。
协调部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡。
控制日常活动。编制预算是组织管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。
考核业绩标准。预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。
3.全面预算：是以货币及其他数量形势所反映的有关组织未来一段时期内的全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
一般预算：是以货币及其他数量形势所反映的有关组织未来一段时期内的局部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
4.编制预算的步骤
①上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会，预算委员会在考虑了以上种种因素后，就可估计或确定未来某一时期内的销售量和生产量。
②负责编制预算的主管人员，向各部门主管人员提出了有关预算的建议，并提供必要的资料。
③各部门主管人员根据企业的计划和他所拥有的资料，编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。
④企业负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及损益表计算书。
⑤预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必要时可修改预算，使之适应组织的发展。
5.固定预算：在传统预算过程中，某预算期成本费用和利润都只是在一个预定的产销业务量水平的基础上编制的，这种百分百的依赖一种业务量编制预算的方法就叫固定预算。
弹性预算：是为了克服固定预算的缺点而设计的，它是在成本性态分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况预算的方法。
6.增量预算：一般是以现有成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预算的方法。
零基预算：不是以现有费用为前提，而是一切从零做起，从实际需要和可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算成本的一种方法。
7.预算的局限性
①容易导致控制过细。
②容易导致本位主义。
③容易导致效能低下的缺点
④预算的最大缺陷也许就是它缺乏灵活性

来自Android客户端