2012年中国地质大学管理学真题答案

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一、简答题：
1、愿景、使命、战略目标之间的关系和自己的定位
    答：1）使命，是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定使命是高层管理者的首要职责，简单来说就是要回答一个是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的高层主管却很难清楚地回答这样的问题。这些企业的高层主管还没有体会到深入思考企业的使命，并将它明确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反，当我们把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有明确的宗旨。
    2）目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织全部计划的基础。
3）战略。战略是为回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。以社会需要为出发点、把握时机、扬长避短、出寄制胜、集中资源、量力而行。
2、 韦伯官僚制理论的特征
    答：马克斯•韦伯是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：
   （一）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。（二）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 （三）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。（四）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。（五）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 （六）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
    韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。
3、 明茨伯格的管理角色理论
    答：1）人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者  角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的  角色）。   
    2）信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成  工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传  播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者  （股东、消费者、ZF等）了解感到满意）。     3）决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资  以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目、谈判  者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
4、目标管理的优缺点
    答：1）目标管理是参与管理的一种形式。 目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商。制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
    2）强调“自我控制”。德鲁克认为，员工是愿意承担责任，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和刨造性的；如果控制的对象是一个社会组织中的“人”，那么“控制”的必须是行为的动机，而下应当是行力本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
    3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。
    4）注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，往往容易根据对员工的印象、思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
   尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。
    1）宣传得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。
    2）没有讲清指导方针目标管理和其他各种计划工作一样，如果制订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
    3）目标难以确定。一方面可考核的目标难以确定；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。
    4）目标期限短。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所产生的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。
    5）不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。
5、核心竞争力概念和特点
    企业的核心竞争力的概念
    1）企业核心竞争力定义。目前存在多种关于核心竞争力定义的表述，一般认为，企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。
    企业核心竞争力的特征。一般认为，核心竞争力的特性包括价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五方面。
2）企业核心竞争力的构成要素。由于企业所处的行业性质和特点不同，各自的战略目标也不一样，因此核心竞争力构成要素也不尽相同。对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面：
技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。
‚管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。
ƒ整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。
二、论述题
1、论述企业的社会责任
    答：企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。组织社会责任扩展的四阶段模型：阶段一：古典观点：管理者关注股东利益同时关注法律法规；阶段二：管理者的社会责任扩展至另一利益相关群体—雇员，并且更加重视人力资源管理；阶段三：管理者将社会责任扩展至具体环境中的其他利益相关群体—顾客和供应商；阶段四：最高层次的社会经济责任，管理者对社会整体都负有责任。
2、组织结构变化的因素
    答：1）战略和环境因素：企业战略目标；如企业为未来考虑增设的部门。     2）文化和人为因素：企业文化和老板的文化。如老板对哪方面不熟就会增加这方面人员。‚政治因素。如ZF原因成立的部门。   
3）技术因素：企业规模。规模大，机构就多。‚产品生产工艺或任务的复杂性程度。由于产生工艺变化就会造成生产组织结构的变化。ƒ生产模式。是协作生产方式还自制方式。
三、综合分析题
有效授权态度和前提是什么，请分析作答。
    答：前提是建立高效规范的内部控制管理体系，稳定的组织结构，明确的职责划分及业务分配；合适的授权对象，完善的计划管理体系，全面预算管理和汇报控制体系等。
   “授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，大大促进了单位或企业的发展；但同时我们也看到很多单位或企业因为授权而出了问题，带来毁灭性的打击。那么，同样是授权，为什么结果却迥异呢？看来，授权也并不是一件容易的事，是有严格的要求的。该如何进行有效授权，是一个令领导者深思的问题。经过调查总结，我认为领导者实现有效的授权应做到以下方面：
1、确定授权的对象和授权的方法
    在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将员工分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法，因人制宜，分类施教
   领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
2、确定目标是有效授权的灵魂
    亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的奋斗目标”。唯有目标才能有方向，才能有动力。但目标的大小也要有尺度问题。意思就是说根据自身条件和状况，制定一个可行性高、切合实际的目标。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司或部门试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。领导者者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成部门资源的浪费，甚至造成员工的不团结。所以领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
4、授权要信任下属
首先，领导者在授权前，一定要识人，了解人，把权利授给适当的人。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。  与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样领导者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。 作为领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力和动力。它是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。工作效率极高。在推动单位的跨越式发展中发挥着不可估量的作用。此外我们往往过多强调“用人不疑”，而忽视“疑人不用”。要知道，疑人不用是用人的前提，是授权的基础，不可马虎，不能不引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当，授权不当所造成的。所以说，领导者在给下属员工授权时一定要首先了解他，认识他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。  
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，领导者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
    授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权由谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，
就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。我们对此要有正确的认识。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。有权必有责，有责必有权。唯有实现责权利的统一才能使工作健康、有效的开展。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加企业管理者的控制难度。
6、有效授权要进行反馈与控制
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的监督、控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。有人说：“权利是一柄双刃剑。”你把它用好了，给单位或企业带来的是效益，是成功的喜悦；而如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对单位或企业的打击。因此，领导者在  授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
7、要帮员工设想可成长项目  
就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。所以说，授权的另一个目的就是培养员工，以便更好的促进单位或企业的发展。
   “授权”是现代管理中的一个重要理念，企业在管理中必须合理进行授权。但在授权过程中要明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。只有这样，才能提高授权的有效性，从而给单位或企业带来持久的成功。