【考研冲刺】22首经贸915企业管理冲刺班——管理者定义

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学姐介绍


梦梦学姐，总成绩排名前五，专业课135+，本科专业为市场营销，能够对首经贸企业管理专业课有大致的了解，能够针对首经贸915专业课的强化课程进行详细指导，并为同学们梳理真题规律，帮助同学们更轻松的应对专业课。




一、管理者定义及分类

（一）定义管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

（二）管理者分类

1.基层管理者：在管理的最底层，基层管理者管理非管理雇员（即直接生产产品或服务顾客的员工）所从事的工作。这些管理者通常拥有主管、值班经理、地区经理、部门经理或办公室经理的头衔。

2.中层管理者：中层管理者管理着基层管理者，处于组织基层与高层之间。他们可能拥有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部主任的头衔。

3.高层管理者：处于组织最高层，他们负责为整个组织做出决策，制定影响整个组织的计划和目标。他们常常拥有执行副总裁、总裁、总经理、首席运营官或首席执行官等头衔。

★第一个就是管理者的定义以及分类。管理者的定义，管理的定义，计划的定义，组织定义这些基础的知识是一定要知道的。管理者的定义其实就一句话，协调和监管其他人的工作以使组织目标能够实现的人，管理者就是分为三类，基层管理者，中层管理者和高层管理者。




二、管理的定义

（一）管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率并且有成效地完成。

（二）效率指的是以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产生。效率常常被说成“正确的做事”，即不浪费资源。成效被称为“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。较差的管理（导致惨淡的绩效）通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。

★管理的定义如果做了真题，会发现专业课其实不是很难。只要背了这些相关的定义，大部分都可以做出来。

★管理的定义就是管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率，并且有成效的完成。在考试中如果只回答这一句，是比较少的，所以建议加上效率和效果。比如说效率是指什么，效果是指什么，如果在名词解释上面考到效率这个问题，可以把整段都答上。

这一知识点可以回答管理的定义，也可以把效果回答上，再回答一句管理就是设计协调和监管他人的工作活动，使他们的工作有效果，并且有成效的完成，这算是一个答题的模板。






三、管理职能

（一）计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。

（二）组织：管理者负责安排和设计员工的工作以实现组织的目标。当管理者执行组织职能时，他们决定要做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策等。

（三）领导：每个组织都是由人组成的，管理者的工作是与别人一起工作，通过人来实现目标。当管理者激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题时，他们就是在领导。

（四）控制：在目标和方案被设置好（计划），任务和结构安排合理（组织），人员被雇佣、培训和激励（领导）后，必须评估事情是否按照计划来进行。为了实现目标和按计划完成工作，管理者要监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。

★管理职能的内容特别重要，它可以当做简答题来考。就是请简述管理的职能，也可以当做名词解释来考。计划可以当一个题，组织可以当一个题，领导可以当一个题，控制可以当一个题。

★在名词解释中出现的不是很多，计划设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案整合到各种活动。

第二个是组织管理者负责安排和设计员工的工作，以实现组织目标，后面这些都要回答上，领导就是管理者的工作，是与别人一起工作，通过人来实现目标。控制这个内容相对多一点，因为是要完成计划组织之后才进行控制。

这四个职能之间的相互关系也考过，计划组织领导和控制就是相互关联，连续不断的一个过程，进行完计划，组织领导控制之后，还要不断地进行计划，组织领导，控制计划，组织领导控制。这是一个不间断的过程，这就是管理职能的相关问题。






四、管理者角色

管理角色是指管理者被期待及表现出来的特定行为。

（一）人际关系角色涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责。三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。

（二）信息传递角色涉及收集、接收和传播信息。这三个信息传递角色包括监管人、宣传人和发言人

（三）决策制定角色涉及作出决策或选择，包括企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。

【详细解释】

1.人际角色人际角色直接产生自管理者正式权利的基础，主要扮演三方面的角色：

代表人角色：作为领导者要扮演具有礼仪性质的一些角色

领导者角色：管理者与员工一起工作，并通过员工的努力确保组织目标的实现

联络者角色：管理者与组织内的个人或小组一起工作，并与外部利益相关者建立良好关系所扮演的角色。




2.信息角色管理者负责确保与其一起工作的组织人员具有足够的信息，以确保工作的顺利完成。整个组织依靠管理系统和管理者获取或传递必要的信息，以完成工作。

监督者角色：管理者必须时刻关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或依靠个人关系网络获取信息，并通过所获得的信息识别工作任务小组和组织中潜在的机会和威胁。

传播者角色：分配作为监督者获取的信息，以确保员工具有必要的信息，以保证工作的完成。

发言人角色：将信息传递给单位或组织以外的个人，使相关者了解并感到满意。




3.决策角色管理者以决策让工作任务小组按既定的工作路线行事，并分配资源确保计划的实施。

企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这个机会。

危机处理者：处理组织运营过程遇到的冲突和困难资源分配者：决定资源分配给哪些项目。

谈判者角色：花费大量的时间进行谈判，以确保工作小组朝着组织目标前进。

★管理者角色主要包括三个角色人际关系角色，信息传递角色和决策制定角色。

如果大家看完做完过真题，会发现管理者角色考过两三次，它都是单独拿出来考的，题型是简答题，人际关系角色名词解释也考过，如果只回答一句话，会显得太少，建议结合书上的关于三个角色的内容来记，对比一下就会更加全面。

★关于管理者角色后面包括涉及的各种角色，书上都有相应的解释，希望大家不管是背也好，理解也好，这部分内容多记一点，也可能单独做一个记录。







五、管理技能

（一）技术技能：指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。这些技能基本上对一线管理者更加重要，因为他们管理者使用工具和技术来生产组织的产品或向组织的顾客提供服务的员工。有着优秀技术技能的员工常常被提拔为基层管理者。

（二）人际关系技能：涉及与他人及团队良好合作的能力。因为所有管理者都与人打交道，这些技能对所有管理层都同样重要。拥有良好人际能力的管理者使自己的员工实现了最大的潜能。


（三）概念技能：指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要。

★管理技能也是一个常考点，技术技能，人际关系技能和概念技能。它可能考简答题请简述管理者的三大技能或者是分开考名词解释。

★还有一个问题是管理技能和管理者之间的关系，新版教材是没有的，这里给大家列出来，考试中要能做到言之有物。第一个就是技术技能，对一线管理者很重要，而人际关系技能对中层管理者更加重要，技能对所有管理层都同样重要，这肯定是对的。




六、科学管理理论

泰勒被称为“科学管理之父”，《科学管理原理》阐释了科学管理即用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。

1.对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法。

2.科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养。

3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行。

4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作。

管理者运用科学管理原理分析那些必须完成的基础工作任务，运用时间与动作研究剔除无意义的动作，招聘资格最符合的员工，或是设计与产出相关的激励系统。

★这四个是科学管理理论的四个观点，之前说过科学管理理论的优点和缺点。大家最好记一下，在之前的课程中，如果可以，背一下缺点。最后一个就是管理者运用科学跟原理分析必须完成的基础工作任务，这个其实就是类似于一个应用。




七、一般管理理论


（一）法约尔提出五条管理职能，总结出14条管理原则——应用于所有组织并可以在学校中教授给学生的管理的基本规则。

法约尔的十四条管理原则：（可参考书中内容）

劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神



（二）官僚行政组织

代表人物：马克思·韦伯

以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。韦伯认为，这种“理想的官僚行政组织”在现实中并不存在。实际上，他将其作为探讨大型群体中如何完成工作的理论基础。

特点：（可参考书中内容）

职业导向、劳动分工、权利等级、正式选拔、正式规则与监管、客观管理者运用一般管理原理履行管理职能，构建组织以使得资源被有效利用。

★马克思·韦伯去年考过简答题，这个特点一定要展开背诵。不能说去年考了，今年就不会考。因为大家做真题可以发现有的知识点是连续考过很多年的。

★法约尔提出了五条管理职能，总结出十四条管理原则，应用于所有组织，并可以在学校中教授给学生的管理基本规则，这个十四条管理原则。

大家也可以参考书中内容，至于要不要背看大家，因为它也没有考过，如果可以，简单理解一下。






八、行为方法

组织行为学方法的早期提供者（罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德）贡献了很多想法，但是他们都相信人事组织最重要的财产，应该得到重视。

霍桑试验（大纲）

代表人物：梅奥

实验过程：霍桑试验在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始，最初为西方电气公司的工业工程师设计的科学管理实验。

他们想要检验各种照明强度对工人生产力的影响。该实验设置了实验组和控制组，实验组被暴露在各种照明强度下，控制组则在恒定的照明强度下工作。

然而，实验结果出人意料，他们发现随着实验组的照明强度水平提高，两个组的产出都增加了。随着实验组的照明强度减弱，两个组的产出还在增加。

梅奥认为，人们的行为和态度有紧密联系，群体因素明显影响个人行为，群体标准确立了每个工人的产出，金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。

管理者运用行为方法设计岗位、与员工团队开展工作、与员工交流沟通。现代有关激励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论，都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑试验的结论。






九、当代方法

（一）系统方法系统是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体。封闭系统和开放系统是两种基本的系统类型。

封闭系统不受环境的影响，也不与环境互动。开放系统受到环境的影响，并与环境产生互动。

系统方法认为，组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化或加工为产出，再将其分配到环境中。

该方法为管理者理解所有相互依赖的部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如何影响其他领域提供了框架。

这样，管理者可以认识到，组织并非自给自足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产出的出口。

（二）权变方法权变方法认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。它帮助我们理解管理，因为它强调了不存在让管理者遵循的简单的或普适的规则。

相反，管理者必须研究自身所处的情况，确定适合当前情况的最佳管理方式

★当代方法虽然没有考过，但毕竟是大纲列出的内容，并且也是一个随着时代发展衍生出来的一个方法，所以需要记一下。






十、决策过程

决策是指在两个及以上备选方案中的选择。

第一步：明确问题

每个决策开始都有问题，即在现有状况和与其状况之间存在矛盾。

第二步：明确决策标准

一旦管理者确认了一个问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准。每位决策者都有指导其决策的一些标准。

第三步：为标准分配权重

如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。一种简单的方法是对最重要的标准赋予权重10，根据这个向剩余项目赋权。

第四步：开发备选方案

决策过程中的第四步要求决策者列出解决问题的切实可行的方案。在这个步骤中，决策者需要具有创造性，备选方案仅仅被列出，还未进行评估。



第五步：分析备选方案

一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，则不需要考虑权重，或者如果权重是平均分配的，仅通过加总每个方案的估值来评估方案。



第六步：选择备选方案

决策过程中的第六步是选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。



第七步：执行备选方案

执行决策，即将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。



第八步：评估决策效果

评估决策效果，看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在，那么管理者需要评估哪里出错。

★决策过程是大纲中明显列出来的，在真题中出现过，之前的参考书是四部，现在是八部，内容更加精准化。






十一、决策类型

（一）结构化问题和结构化决策

结构化问题是指直接的、常见的、很容易识别。这是不罕见的情形，所以处理这种问题，要有一些标准流程，程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策，因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。

三种程序化决策：程序是指管理者应对结构化问题的一系列连续步骤规则是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明政策是指决策的指南

（二）非结构化问题和非程序化决策

非结构化问题是指新的不常见的信息、模糊或不完整的问题，但问题是非结构化的管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法，非程序化决策是独特的非重复的设计量身定制的解决方案。

（三）程序化决策与非程序化决策





★决策类型和之前课本有很大的区别，之前的决策类型是分为好几类，课本是只分了一个，就是结构程序化决策和非程序化决策。

★举个例子，程序化决策就比如日常生活中常用的一些决策，去哪儿吃饭，吃什么，这是什么都是程序化，决策非常优化，检测就是比较高大上的一些。

大家可以通过例子来记忆，不仅能够减轻复习的压力，还能加深对知识点的理解。




十二、决策条件

作出决策时，管理者面对三种不同的条件：确定性、风险和不确定性

（一）确定性，决策的理想情况是确定性的情况，管理者可以做出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的风险

（二）风险，更加普遍的情况是存在风险，决策者能够估计特定结果的概率，在风险情况下，管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使它们计算不同备选方案的结果概率

（三）不确定性，当我们面临一个决策，对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，那这种情况就称为不确定性，方案的选择受到有限信息、决策者心理导向的影响。

当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取大”（使最大的可能收益最大化）、“小中取大”（使最小的可能收益最大化）“大中取小”（最小化最大“后悔值”——如果采取不同决策可以带来的收入）的原则。






十三、决策风格

（一）线性——非线性思维模式介绍

人的思维方式反映了两个方面：倾向于使用的信息来源（外部或内部），以及如何加工信息（线形或非线性）。这四个维度可以形成两种思维模式类型。线性思维模式是描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源，感受和直觉，运用内在洞察力感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。




（二）决策偏见和错误

一共有12种常见的管理者决策错误和他们可能有的偏见。

1、过度自信偏见，当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度，他们就表现出了过度自信偏见 。

2、即时满足偏见，是指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。

3、锚定效应是指决策者专注于最初的信息作为第一个观点。一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整

4、选择性知觉偏见，是指当决策者根据他们有偏见的认知，有选择性的组织和理解世界，他们就有了选择性知觉偏见

5、确认偏见，当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。

6、框架效应偏见，是指决策者在情况中选择了一些角度，而忽视了另外一些，由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。

7、可获得性偏见，当决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件，可获得性偏见就产生

8、代表性偏见，是指决策者基于某一事件与其他事件的相似程度，评估该事件的可能性。

9、随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。

10、沉没成本错误是指决策者忘记现有的选择，无法纠正过去

11、自利偏见：迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素地决策者展现了自利偏见。

12、事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后错误的相信他们本可以正确预测到结果的倾向。

★最后一个问题是决策风格，决策风格这个题目，是新增的内容，去年没有，至于为什么给大家列出来，是因为我觉得大家还是要背一下它，现在它采用了这本书，那就有它的道理。




以上就是本次分享的全部内容，希望大家能够多总结多记录，有不懂的地方可以随时联系课程顾问。希望大家放平心态，按部就班地进行复习，一战成硕！