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那今天这篇文章，我们就从苹果具体的产品和业务跳出来，来看看另一个大家关注不多，但又很重要的话题——苹果公司的组织结构。
丨苹果公司的职能型组织结构
总的来说，苹果现在的整体架构是这样的：
CEO是蒂姆·库克，负责管理整个公司；
乔纳森·艾弗，掌管整个关于设计的部分；
杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）做的是库克之前的工作——负责运营、供应链等等，他也同时是公司的COO，也就是首席运营官；
菲尔·席勒（Phil Schiller）负责的是营销，
还有其他的一些高管比如艾迪·库（Eddy Cue）负责像苹果音乐、苹果支付这样的网络服务部分，以及硬件和软件的技术等等，
除了库克之外这些人的职位都是高级副总裁。
当然，我们这里并不是要讨论具体的负责人。你会发现，苹果的组织结构是围绕着具体职能组织的，而不是围绕着产品组织的。所谓具体职能就是，设计、供应链、营销、技术，而不是iPhone、iPad、Mac电脑等等。我们把前面这种称为职能型的组织结构，后面这种就称为产品部门型的组织结构。
丨索尼的产品部门型组织结构
对于苹果这样的组织结构，我们之前在《苹果：结尾与终章》那篇专栏里提过一件小事。当时的故事是这样的：
乔布斯在推出iPod之后建立了音乐商店，让大家能以99美分的价格购买一首歌。这个举措也给音乐产业带来了革命。当时他为了促成这件事，需要和五大唱片公司谈判，其中一个就是索尼唱片。
但这里面有一个非常微妙的事情。你想，索尼其实是一家很厉害的公司，尤其是音乐产业就更加领先了，像随身听、CD机包括MP3播放器索尼也是做得非常出色的，都是业界非常标杆性的产品。同时它的唱片公司也很厉害，旗下也签了一些大牌歌星，比如乔布斯的偶像之一鲍勃·迪伦（Bob Dylan）就在索尼旗下。但是，为什么索尼没有想出这种改变音乐产业的商业模式呢？
当时我说，这里面最主要的原因就是， 索尼的不同部门都是各自为战的， 大家首先想的是维护自己地盘的利益。比如，99美分卖一首歌的举措，可能会暂时影响自己部门的收入，而如果你是这个部门的负责人，就可能不太情愿推动这样的变革。
但苹果在这方面就做得非常好。比如直到今天，苹果公司内部也是没有所谓“iPhone部门负责人”“iPad部门负责人”这样的职位。所以苹果在2014年停售iPod的时候，是不用有什么顾虑的。
丨职能型组织结构的优缺点
职能型组织结构也有自己的优缺点。
优点：相对减少了部门之间的利益纷争，让大家可以更好地合作
这种合作，其实对于苹果来讲就更加重要。
因为你肯定知道，苹果在用户体验上做得非常出色的一点就是，不同产品和设备之前的协同做得非常好。比如如果你用的是一个苹果账号的话，iPhone和iPad上面的照片可以互通，甚至你在iPhone上阅读了一半的文章和书，打开Macbook电脑也可以继续阅读；另外，设备传输文件等等也非常方便。
总之，经常有人会开玩笑说，一旦入了苹果这个大坑，你就会买越来越多的苹果产品，再也出不来了。这也从侧面反映了苹果产品之间的协同效应。
实际上这种跨产品的协作，和苹果公司的组织结构的关系就非常大。想象一下如果苹果是以产品来划分部门的，那么这种协作可能就要涉及很多跨部门的协调资源，加上各种公司政治的干扰，很可能体验就不会这么好。而如今这种方式，乔纳森·艾弗带领的产品和设计团队在做任何产品设计的时候都是全盘考虑的，不需要有什么公司政治的介入。这样任何事情的推进都会快很多。
但是你知道，这世界上任何事情都没有完美的。有得必有舍，这种以职能为中心的组织结构肯定也有它的缺点。
缺点1：领导者必须对产品的把握非常强
没有具体产品的负责人，意味着最高层的领导者要对产品的把握非常强。否则，一个公司里每个人都不专注于某一款产品，如果没有在产品上非常懂、非常强势的人的话，产品就会做成一个四不像，整个公司也会一团乱。
缺点2：不能有太多产品
这个产品负责人能力再强，也没法负责太多的产品，因为人的专注度和创造力总是有限的。换句话说，以职能为单元的组织结构不适合有太多的产品。
这里我们可以举一个相反的例子。哪家公司是产品部门型组织结构的最佳代表呢？——通用电气。
这家公司你肯定听说过，它其中一任的CEO是大名鼎鼎的杰克·韦尔奇。通用电气（GE）现在旗下有几十家业务完全不同的公司，比如：GE能源、GE航空、GE金融、GE医疗、GE照明、GE交通、GE资本等等等等。这些业务相互的协同度肯定远远不如iPad和iPhone之间的协同度。所以，整个GE的组织结构一定是，根据不同的产品和服务来组成各种分公司，然后每个分公司都有自己的销售、运营、市场、研发，甚至人事和财务。所以，这种结构比起职能划分型，更适合比较多元化的业务。
缺点3：整个公司统一负责盈亏
职能型组织结构还有一个问题。就是，由于并不按照产品划分，所以整个公司是统一负责盈亏的，而并不是按照产品来独立结算。你想一下苹果每年发布的数字和财报，一定都是公司整体的利润如何，而不会说iCloud挣了多少钱亏了多少钱，Apple Pay也就是苹果支付挣了多少钱亏了多少钱等等。
这样肯定有它的好处，比如公司可以花更多钱和资源来培育一些短期并不挣钱，但可能有长线利益的业务。但坏处也很明显，就是对结果的衡量和具体数字负责的人很少，整个公司容易懈怠或者拖拉，没人真正负起责任来。
听到这里，你可能发现了一件事，就是这种组织结构是天然完美适配于苹果这家公司的。为什么？因为，这种组织架构非常需要一个很懂产品和有远见的人——曾经的乔布斯毫无疑问就是这样，现在乔纳森·艾弗接过了火炬；职能型的组织结构没法管理太多元化的产品——苹果公司的业务和产品恰恰非常集中；最后，害怕员工中没人真正负责？苹果不会这样，因为它们有强大的文化和宗教般狂热来保证员工的投入和努力。
所以，世界上没有什么完美的东西，只有适合不适合。这句话相信你现在应该能理解更多一点了。
丨乔布斯的贡献
最后，我们用曾经讲过的一个小故事来结束这一周的内容，这个故事出现在《苹果：王者归来》这篇专栏里，当时是这样的：
乔布斯在被赶出苹果公司的十一年之后，终于回归了自己创立的公司。当时面对苹果非常糟糕的局面，他其中的一个举措就是整体评估了一下当时的业务线，觉得非常糟糕。
为什么糟糕呢？因为当时苹果的产品太多太杂了。大多数的产品不是为了应付领导，就是为了应付经销商各种稀奇古怪的要求开发出来的。比如光是麦金塔电脑就有几十个版本，而且每个版本都有各种编号，比如有的叫1400，有的叫9600，总之没人看得懂。乔布斯最后只能问：我要是想给我朋友买一款的话，倒底应该选哪个呢？结果没人答得清楚。而且那会儿苹果居然还卖打印机和服务器。
后来乔布斯终于受够了，在一次产品会上大家又讨论起产品线的事，结果乔布斯拿起一根记号笔，走到白板前面，画了一根横线一根竖线，形成了一个一个 2x2 的方格。然后他在横向上写了“台式”和“便携”，在纵向写了“消费级”和“专业级”。然后他说，虽然我们是个有一万名出色员工的伟大公司，但是如果我们精力过于分散，是不会做出好产品的。苹果的工作，就是做四个伟大的产品，这里面一个格一个。当场所有人鸦雀无声。
后来，苹果在乔布斯的领导下砍掉了90%的产品线。整个公司也在乔布斯画的这每一个方格里都拿出了非常出色的产品，赢得了世人的称赞。从乔布斯回归，到他正式成为CEO这段时间里，苹果的股价翻了八倍多，可以说是起死回生。而我没有讲到，当时除了调整产品线之外，乔布斯还做了一件事，就是把整个公司从以产品为中心的结构，调整成了以职能为中心的结构。
二十年过去了，我们仍然在受益于他的智慧。
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发表于 2021-4-6 17:05
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