浙江财经大学管理学笔记

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第一章 管理与组织导论        1
一、管理及其具体含义        1
二、管理的职能        1
三、管理角色（09简述）        1
四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）        1
五、管理者工作的变化        2
六、组织的特征（06简述）        2
七、职责和职权        2
八、管理和领导的联系与区别        2
第二章 管理理论        3
一、管理理论        3
二、科学管理理论        3
三、一般行政管理理论        3
四、定量方法理论        3
五、组织行为理论        3
六、系统论        3
七、权变理论        4
八、管理理论当前的问题        4
第三章 组织文化环境        4
一、管理万能论，管理象征论        4
二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）        4
三、组织文化对管理实践的影响        5
四、环境对管理者的影响（05判断分析）        5
五、管理与组织环境的关系        5
六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述）        5
第五章 社会责任与管理道德        6
一、社会义务和社会响应（05名词解释）        6
二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）        6
三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）        7
四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述）        7
五、影响管理道德的因素        7
第六章 制定决策        7
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）        7
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）        8
三、决策风格（06简述）        8
四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）        9
第七章 计划的基础        9
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）        9
二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）        10
第八章 战略管理        11
一、战略管理        11
二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）        11
三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法        12
四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）        12
五、波特五力（05案例分析）        13
六、核心竞争力（05,07案例分析）        13
七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系        14
第十章 组织结构与设计        14
一、组织结构        14
二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）        14
三、机械式组织和有机式组织的异同        15
四、指挥链（06名词解释）        15
五、传统的组织设计（05简述）        15
六、现代的组织设计（07简答）        15
七、项目型结构和矩阵型结构的异同        16
第十一章 管理沟通与信息技术        16
一、        沟通（05名词解释）        16
二、沟通障碍        17
三、跨部门沟通的方法（05案例分析）        17
四、小道消息，对付小道消息的方法        18
第十二章 人力资源管理        18
一、人力资源管理        18
二、人力资源规划过程（06简述）        18
三、人力资源管理过程        18
四、绩效评估方法        19
五、人力资源管理中面临的新问题（09简述）        19
第十三章 变革与创新管理        20
一、变革的两种力量        20
二、变革过程的两种观点        20
三、管理变革的方法（07，08简答）        20
四、创造与创新        21
五、管理者如何减缓员工压力（06论述）        21
第十五章 群体和团队        21
一、群体的发展阶段（05名词解释）        21
二、群体决策的优缺点        22
三、关于冲突的不同观点（05简述）        22
四、团队        22
五、工作团队的类型（06简述）        23
六、如何管理高效率团队（05论述）        23
第十六章 激励        23
一、动机（05名词解释）        23
二、早期动机理论（06案例分析）        24
三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）        25
四、联系实际，如何激励员工（09年论述）        27
五、职务设计选择（08简述）        28
六、工作特征模型（05论述）        28
第十七章 领导        29
一、领导者权力体系的来源与构成        29
二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）        29
三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）        31
四、领导的最新观点（09案例分析）        32
第十八章 控制        33
一、控制        33
二、控制的焦点的内容（08简述）        33
三、控制的类型及其优缺点        34

第一章 管理与组织导论
一、管理及其具体含义
管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。

二、管理的职能
1)        计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2)        组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
3)        领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4)        控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。

三、管理角色（09简述）
管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1)        人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2)        信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3)        决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。

四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）
管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。
管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
1)        基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。
2)        中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；
3)        高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；
管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

五、管理者工作的变化
当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。

六、组织的特征（06简述）
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：
1)        每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。
2)        每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。
3)        所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

七、职责和职权
职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。
职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。

八、管理和领导的联系与区别
领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。
领导不同于管理，两者既有联系又有区别。
联系：①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。
区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；④功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。


第二章 管理理论
一、管理理论
管理理论大力发展由两个事件推动：《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。

二、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。
科学管理理论的特点是：①工作定额原理；②操作方法和工具等的标准化原理；③差别计件工资制；④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；⑤能力和工作相适应等。
科学管理理论的缺点是：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。
科学管理理论的四条原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

三、一般行政管理理论
一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。
法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。
韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

四、定量方法理论
定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。

五、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

六、系统论
系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。

七、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。

八、管理理论当前的问题
管理理论的当前问题包括：全球化，道德，劳动力多元化，创业精神。其中，创业精神强调对机会的追求，创新和增长。
随着科技和信息的发展，当前的管理在电子企业领域尤为重要。
当前的管理关注如下几个方面：以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习，使用变革的学习型组织以及质量管理（关注顾客，持续改进，关注过程，改进作业质量，精确测量，员工授权）。

第三章 组织文化环境
一、管理万能论，管理象征论
对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。

二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1)        关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2)        成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
3)        员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4)        团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；
5)        进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6)        稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7)        创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。

三、组织文化对管理实践的影响
组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：
1)        对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。
2)        对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。
3)        对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。
4)        对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。

四、环境对管理者的影响（05判断分析）
（1）环境包括具体环境和一般环境。具体环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。
环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。

五、管理与组织环境的关系
⑴管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。这一概念包含以下几个方面的含义：
①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
③管理活动既强调过程又注重结果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是标，有效地管理需要标本兼重。
⑵组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：
①一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
②具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。
⑶管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：
①环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。
②组织对环境的适应是能动的、积极的。组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。

六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述）
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。
对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利益关系；③确定各个利益相关群体的关键程度；④确定用什么方式来管理利益相关者关系。
选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：
1)        如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。
2)        如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
3)        如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。
4)        如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。

第五章 社会责任与管理道德
一、社会义务和社会响应（05名词解释）
社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。但是如果企业只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。
社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。

二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）
关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。
古典观认为：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
为什么会出现关于社会责任的争论？
企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。


三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）
管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：
1)        法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。
2)        市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。
3)        利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。
4)        活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。

四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述）
共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享价值观发挥了很大的作用，具体体现如下：
1)        共享价值观指引管理者决策和行动；
2)        共享价值观塑造员工行为；
3)        共享价值观影响市场营销的成效；
4)        共享价值观是建立团队精神的一种途径。
建立公司的共享价值观的建议：鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行。

五、影响管理道德的因素
管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。
影响管理道德的各种因素包括：
1)        道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。
在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。
2)        个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。
3)        自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
4)        控制中心：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。
5)        结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
6)        组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。
7)        问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。

第六章 制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）
决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1）理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。它是建立在“经济人”假设基础上的。理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本等因素。决策者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。
2）有限理性假设：虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3）直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
在实际工作中，由于信息通常是很难完全、充分地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到可能发生的收益，但是，很多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的。那么在实际工作中，就应该采取一个“满意”标准。因为“最优”虽然很好，但是因为受到很多条件的约束，经常不容易达到。

二、决策制定的过程（05简述、判断分析）
决策制定过程包括八个步骤：
1)        识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2)        确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。
3)        为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4)        开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5)        分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6)        选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7)        实施备择方案。将选定的方案付诸实施。
8)        评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。

三、决策风格（06简述）
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1)        命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
2)        分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
3)        概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。
4)        行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。

四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）
1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。
2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：
①        问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。
②        管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。
3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。

第七章 计划的基础
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）
计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。计划是指：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。
计划的四个目的或作用：
①给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
②降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
③减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
④计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划的类型：
按照计划的广度：分为战略性计划和运营性计划。战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。
按照计划的时间：分为长期计划和短期计划。长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。介于二者之间的可以归入任一种计划。
按照计划的特殊性：分为方向性计划和具体的计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。
按照使用频率：分为一次性计划和持续性计划。一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序。
长期计划是指超过3年期的计划。由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。同时管理者也应该认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向，以保持计划的灵活性。（08案例）
制定计划的组织通常对绩效有积极的影响，但是不能说正式计划一定促进公司绩效。对于进行计划，我们通常需要考虑权变变量。计划的权变变量主要包括三个：组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）。
当前对计划的批评主要是：计划造成刚性，动态环境难以计划，正式计划不能代替直觉和创造性，将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存，仅有计划不够。动态环境下的计划需要既具体又灵活。

二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）
传统的目标设定过程的中心议题是：首先设定组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。传统目标设计过程可以表达为逐级下达，指导和约束。传统目标设计过程的工作原理是：目标-手段链，低层次目标是实现上一层次目标的手段。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束雇员的工作行为。每个组织层次上和各个工作领域的雇员的行为，应该指向为他们所在领域分配的目标。
这种方法的问题：在每一个层次上，管理者都要规定具体目标，而如果组织目标规定的很模糊，每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据自己对目标的理解甚至偏见来制定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理的定义：目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。
目标管理的作用：目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
目标管理的优点：目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
在动态变化的环境中，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。
目标管理的四个要素（操作程序）：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
在实际应用时，要注意的问题：①要能够在制定目标的过程中，充分接受员工的观点，让员工能够真正的参与到目标制定过程中，这样能够充分调动员工的积极性，并且有利于目标的实现；②在设定各个员工的工作时，应该协调好员工的工作，使之不相冲突；③在绩效评定过程中，要保持公开、公平、公正的原则。
设计良好目标的特征：该目标以结果表达，可度量和定量化，有清楚的时间框架，有挑战却能达到，书面的，组织有关成员沟通后通过。
第八章 战略管理
一、战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。战略管理与组织管理不同，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。
战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；④涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。
战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）
⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。

二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。
⑴ 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
⑵ 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：
① 集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。
② 纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
③ 横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。
④ 多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
⑶ 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。

三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。
① 现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。
② 明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
③ 问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。
④ 瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。

四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）
业务层战略包括：
1)        成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点：这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：要求企业的产品具有较高的市场占有率。价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。
2)        差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
特点：成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
实现途径：差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。
适用条件：行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。顾客对产品的需求经常变化。只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3)        聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。
特点：聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。
实现途径：通过细分市场找到企业的目标市场。
适用条件：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。

五、波特五力（05案例分析）
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1)        潜在的竞争者：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2)        替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3)        购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4)        供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。
5)        现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
①分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键；
②在确定关键因素后，企业管理者需要对这一因素进行分析，找出应付的办法，并及时行动。

六、核心竞争力（05,07案例分析）
业务层战略强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能；核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献；核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点：独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。


七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构。它至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。这三个层次的战略是和从事多元化经营的公司组织结构相对应的。
1)        如果一个组织拥有两个或以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这个层次的战略需回答下列问题：公司的使命和方针是什么？公司的总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略（增长型、稳定性和紧缩型）？应该有什么样的事业组合等。
2)        业务层经营单位的战略属于支持战略。它要回答的是：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？
3)        职能层战略是职能部门为支撑业务层战略而制定的本职能部门的战略，它要回答的是：为支持和配合业务层战略，本部门应该采取什么行动？
4)        三个层次战略的互动关系是业务层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合业务层战略。

第十章 组织结构与设计
一、组织结构
组织工作是确定任务分解、组合和协调的过程，组织工作是组织结构的创设过程。
组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构应该服从企业战略的特点。
组织设计：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权，正规化。
1)        职能部门化：依照所履行的职能来组合工作。
2)        产品部门化：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。
3)        地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。
4)        过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
5)        顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
在确定管理人员的管理跨度时，应考虑哪些问题？
管理跨度是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。因为任何人的知识、经验、能力和精力是有限的，因此领导者不可能管辖无限的下属。影响管理幅度的因素主要有：管理者和下属人员的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下属人员的技能和能力主要指员工的训练程度高低、经验是否丰富；工作特性主要指工作任务的相似性、复杂性等。

二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）
集权反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。分权正好相反。但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响大、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、同时低层管理者要参加决策、并且决策的影响相对小、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。

三、机械式组织和有机式组织的异同
组织设计的四个权变因素是：组织的战略，规模，技术，环境的不确定性。通常有两种类型的组织：机械式组织和有机式组织。
①机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，而有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。
②机械式组织是高度的专门化，而有机式组织是跨职能团队；
③机械式组织是僵化的部门划分，而有机式组织是跨层级团队；
④机械化组织是指挥链明确，而有机式组织是信息自由流动；
⑤机械式组织是集权化，而有机式组织是分权化；
⑥机械式组织是高度正规化，而有机式组织是低度正规化。

四、指挥链（06名词解释）
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作，帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这样的问题。

五、传统的组织设计（05简述）
传统组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。
1)        简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，它常用于新创企业。
优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确。
缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。
2)        职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
3)        事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。

六、现代的组织设计（07简答）
现代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。
1)        团队结构：整个组织由工作群体或团队组成。
优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。
缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。
2)        矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到各自部门中。
3)        项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。
优点：流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策
缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。
4)        无边界组织：是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。优点：高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。
在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化，对这些组织而言，理性的结构已不是那种刻板的、预先设定的结构，相反，无边界组织力图取缔指挥链，保持合理的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织运用诸如跨层级团队和参与决策等结构化手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以鼓励跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可以通过与供应商建立战略联盟，或者通过价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
5)        虚拟组织：由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家
6)        网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。
7)        学习型组织：是指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来。学习型组织的主要特征表现为组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面。
在学习型组织中，成员在组织中跨越不同职能和组织层级的共享信息和工作活动非常重要。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计的重要特征。学习型组织中的员工团队被授权制定各种决策。
学习型组织要能学习，就必须在成员之间实现信息的共享。也就是说组织中所有员工都参与到知识管理中，这意味着信息的共享要公开、及时且准确。
最后，学习型组织中的组织文化也非常重要。其文化特征是：每个人都赞同某个共同的愿景，都认识到在组织工作过程、活动、职能和环境之间的固有的内在联系。在学习型组织中，彼此都有很强的团队意识，相互充满信任。

七、项目型结构和矩阵型结构的异同
矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般来说，项目经理负责项目小组成员与实现项目目标有关的职权；职能经理负责部门成员如晋升、薪酬和评价等。项目经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工的工作要求，共同解决冲突。
项目型结构：①不设正式的职能部门。项目型结构中的员工在完成某一项目后，直接带着他们的技巧、能力和经验，再进入下一个项目中。②项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队完成的，员工是因为他们拥有需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。③项目型结构是极富流动性和灵活性的组织设计，没有职能部门的划分和刻板的组织层级。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。

第十一章 管理沟通与信息技术
一、        沟通（05名词解释）
沟通是指意义的传递和理解。
沟通的四个功能：控制、激励、情绪表达、信息传递。
沟通分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。任何发生于组织中的工作安排场合的沟通，都可以成为正式沟通。
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通，其主要功能是传播雇员所关心的和他们有关的信息，这取决于雇员的个人兴趣、利益。非正式沟通的特点：①信息交流速度较快；②信息比较准确；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。
沟通信息的流向：上行沟通、下行沟通、横向和斜向沟通。沟通信息的流向也对应着沟通的网络。
沟通的网络的三种方式：链式、轮式、全通道式。
当前，随着信息技术大力发展，计算机网络系统和无线通信技术在各个方面影响着沟通。

二、沟通障碍
有效沟通存在七个障碍：（05判断分析）
过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。
选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的解释信息。
情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。
信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。
防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。
语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。
民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。

管理者如何克服人际沟通的障碍：（07简答）
1)        运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。
2)        简化用语：语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，尽量使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。
3)        积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。倾听是对含义的一种积极主动的搜索。在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。
4)        控制情绪：情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。
5)        注意非言语提示：注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用。有效的沟通者要注意非言语形式的沟通，确保它们真的在传达所期望的信息。

三、跨部门沟通的方法（05案例分析）
企业可以实施如下方法来促进部门间的沟通：
1)        轮换岗位，让各个部门的领导互相换岗，以理解各自工作的流程和困难，便于他们以后回到自己原有岗位上能够很好地协调。
2)        倡导有利于沟通的组织文化的建设。创建一个学习型组织的氛围，充分实现信息共享，同时，领导适当授权，形成良好的团队意识等。
3)        进行提高沟通技能的培训工作，确保沟通的简洁与准确。
四、小道消息，对付小道消息的方法
小道消息是组织内非正式沟通的一种表现。小道消息除了具有非正式沟通的特点外，还表现出信息常常被夸大、曲解、难以控制、可能影响组织的凝聚力和人心稳定。
企业应该采用如下方式对待小道消息：
1)        小道消息的传播是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，小道消息的传播是一种很有效的沟通方式，管理人员应该充分认识其重要性。
2)        管理者充分利用小道消息的传播为自己服务。
3)        对小道消息的传播信息中的错误必须通过非正式渠道更正。
总的来说，企业对待小道消息应该疏和堵结合，同时应该对小道消息加以合适的利用。

第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理
人力资源管理涉及到职务分析、职务说明书、职务规范。职务分析是指定义组织中的职务以及履行职务所需的行为；职务说明书是描述工作的书面声明，包括工作内容，环境和工作条件；职务规范指明任职者要成功开展工作必须拥有何种最低限度的资格标准，这种资格标准主要包括知识、技能和态度等。
在员工招聘过程中，我们应该既关注信度也关注效度。
效度是指甄别手段和工作标准的相关性。效度表示一项研究的真实性和准确性程度。在测量方面，效度指一种测量手段能够测得预期结果的程度。
信度是指用甄别手段得到的测试结果是否在一段时间内保持稳定。是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。一般通过使用同一测量方法进行不同测量，分析各测量结果之间联系来评价信度。如果联系密切，各测量结果具有一致性，则认为测量方法是可信的。

二、人力资源规划过程（06简述）
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成任务的一个过程。
人力资源规划过程的两个步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
1)        当前评价：管理者在开展人力资源规划工作时，首先要对组织的现有人力资源状况做考察。当前评价的另一内容是职务分析，它定义了组织中职位以及履行职务所需的行为。管理者还应该拟定或修订职务说明书和职务规范。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
2)        满足未来人力资源的需要。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源的需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的紧缺程度——体现在数量和结构两个方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。

三、人力资源管理过程
人力资源管理是运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配等的过程。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：
1)        制定人力资源规划：目的是为在适当时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能有效完成所分配的任务的一个过程。
2)        招聘和解聘：通过职务分析，如果发现职位空缺，就要进行人员招聘；如果发现超员，则要解聘。
3)        甄选：组织人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄选，以确保最适合的候选人。
4)        员工培训：通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进现有技能。员工培训的目的旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。
5)        员工绩效管理：对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。
6)        薪酬和福利：一个有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的员工。
7)        职业发展：这能促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光，同时，也能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。

四、绩效评估方法
绩效评估方法，这是人力资源管理的重心所在。绩效评估方法包括：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法（关键事件法和评分表法的综合），多人比较法，目标管理法，360度反馈法。
书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能，并提出建议。优点是简单易行，缺点是受到考评者文字表达的影响，难以真实反应员工绩效水平。
关键事件法：是指考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记录下一些细小但是能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事例丰富，以行为为依托；缺点是耗时，无法量化。
评分表法：列出一系列绩效因素，考评者逐一针对表中的每一项，对员工进行评分。优点是提供定量数据，耗时较少；缺点是不能提供工作行为的详细情况。
行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对某人从事的某些职务的具体行为事例进行评分。优点是侧重具体和可衡量的工作行为；缺点是耗时，使用难度较大。
多人比较法：是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、个体排序法和配对比较法。优点是将员工和其他人比较，使得绩效评估比较公平；缺点是员工数量大时，操作不便。
目标管理法：每个员工都确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。优点是侧重于目标，结果导向；缺点是耗时，且目标的设定带有一定的主观性。
360度反馈法：是利用上司、员工本人和其同事的反馈意见进行绩效评估。尽管这一方法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时。

五、人力资源管理中面临的新问题（09简述）
随着时代的发展而不同，当前，人力资源管理面临的问题主要是：劳动力多元化的管理（招聘、甄选、上岗培训），性骚扰，工作和生活平衡。
（1） 劳动力多样化的管理：
① 招聘：要促进员工队伍的多样性，要求管理者拓宽其招聘渠道。
② 甄选：在开辟了应聘者的广泛来源以后，需要付诸努力确保甄选过程不存在歧视。
③ 上岗引导和培训：可以针对员工构成多样性认识问题，举办专题研讨会。
（2） 性骚扰是指一种不期望的带有性色彩的行为，它会影响到一个人的就业。性骚扰可能发生在异性成员之间，也可能发生在同性成员之间。
（3） 工作与生活的平衡。许多组织开始认识到员工们在工作的时候并不能将他们的家庭和个人生活置之脑后。组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面临个人的各种问题和家庭的承诺。

第十三章 变革与创新管理
一、变革的两种力量
组织变革：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方，进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。
变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的：
①外部力量：法律和条例的出台、技术进步、经济变动等。企业组织结构式实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。
②内部力量：组织战略的重新制定或修订、新设备的引进、员工的态度（工作不满足感）、组织的劳动力队伍的变化。管理者应该成为变革推动者，并成为变革过程管理的负责人。变革推动者也可以是非管理者，比如内部的职能专家或外部的咨询人员等。

二、变革过程的两种观点
风平浪静观：风平浪静观认为成功的变革是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，并使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻可以理解为对所需变革的准备。有三种解冻的方式：增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。解冻-变革-冻结，这样的三步骤过程是将变革看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
急流险滩观：风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。当今的管理者面临不断变化的环境和各种无序状态，这使得当前的管理者有许多都不能躲避急流险滩。
现实世界中，某些行业是比较稳定的，某些行业是处于动态变化过程中的。管理者应该考察实际的行业情况，选择恰当的方法来对变革进行认识和管理。

三、管理变革的方法（07，08简答）
在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。
变革的类型包括三种：结构、技术和人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所适用的方法和设备的改变等。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。
变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。
分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：
1)        教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。
2)        参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。
3)        促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，且费用较大。
4)        谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。
5)        操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。
6)        挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。
7)        强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。

四、创造与创新
创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式。
创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。
激发创新可以从以下三个因素入手：结构因素，文化因素和人力资源因素。

五、管理者如何减缓员工压力（06论述）
压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。
压力的根源：压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革与机会、限制或要求相伴。
压力的症状分为三个类别：生理的、心理的和行为的。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
减缓压力：压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。
管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：
①从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。

第十五章 群体和团队
一、群体的发展阶段（05名词解释）
群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体，为实现特定目标而结合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。
形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、结构、领导层等工作。
震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。
规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力。群体成员产生强烈的群体认同感。群体比较稳固。
执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解过渡到工作任务上。
解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，比如临时委员会，特别行动小组等。

二、群体决策的优缺点
（1）与个体决策相比，群体决策的优势主要表现在：
①提供更全面完整的信息。在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
②产生更多的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案，当群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。
③增加解决方案的可接受性。很多决策是作出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案，但是，群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。
④增强合理性。群体决策的过程与民主化思想相一致，由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。
（2）当然，群体决策也有其劣势：
①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。
②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。
③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。

三、关于冲突的不同观点（05简述）
冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:
1)        冲突的传统观点：这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。
2)        冲突的人际关系观点：该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。
3)        冲突的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。

四、团队
团队：成员通过他们的正面的协同效应、个体的相互责任和互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
工作团队和工作群体。工作群体特点：强势的、受到关注的领导者，个体责任，个体工作成果。工作团队特点：共同分担领导角色，个体和团队成员共同的责任，集体工作成果。
团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。
当前的问题是如何管理全球团队。全球团队的成员有独特的文化特征，在进行管理时需要注意沟通问题，强调沟通技巧。

五、工作团队的类型（06简述）
工作团队是由一些为了实现一个目的而相互依赖的个体组合而成的正式群体。
对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个方面来划分。在今天的组织中，最常见的四种团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。
1)        问题解决型团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。成员针对如何改进工作程序和工作方法交流看法或提出建议。
2)        自我管理团队：这种正式的员工群体中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分配任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。
3)        虚拟工作团队：是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少面对面的交流和讨论，因此虚拟团队更倾向于任务取向。
4)        跨职能团队：它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成任务。

六、如何管理高效率团队（05论述）
（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。高效率团队的特点：①清晰的目标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；③相互的信任。每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。④统一的承诺。高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。⑤良好的沟通。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。⑥谈判的技能。⑦恰当的领导。有效的领导能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的支持。
（2）管理好一个团队的工作包括四个方面：计划、组织、领导和控制。
①计划：确定目标是计划的重要组成部分。每个高效率团队都必须有着清晰的目标，并且该目标能够为团队成员理解和接受。
②组织：在管理工作团队中，要明确权限范围和结构框架。
③领导：团队必须明确：领导者扮演的角色、处理不一致意见的方法以及选择什么样的沟通程序。
④控制：控制主要解决两个问题，即团队工作业绩的评估和选择什么样的奖励机制。


第十六章 激励
一、动机（05名词解释）
动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需求。在动机的定义中有三个关键要素：努力，组织目标和需要。
二、早期动机理论（06案例分析）
早期动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论。
（1）马斯洛的需要层次理论：⑴五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需要；⑵每个层次得到实质性满足后，才能激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用；⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用；⑷生理、安全和社交需求属于低级需求，尊重和自我实现需要属于高级需求。马斯洛的需要层次理论的缺点是：对需要层次的分析简单、机械，前提——人是自私的，不是一种科学的假设，五个层次，不尽完善。
1)        生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。
2)        安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要。
3)        社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要。
4)        尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。
5)        自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

（2）麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论又称经济人假设，主要代表了一种消极的人性观念，它认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力，不喜欢工作，需要对他们采用强制措施或处罚方法，迫使他们实现组织目标。Y理论主要代表了一种积极的人性观念，它认为员工自觉勤奋，喜欢工作，有很强的自我控制能力，在工作中执行完成承诺的任务。一般人言，每个人不仅能够承担责任，而且主动寻求承担责任，绝大部分人都具备作出正确决策的能力。
X理论和Y理论的异同：
相同点：都是关于人性的问题，管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上，管理者根据这些假设来提出激励下属的方法。
区别：X理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需要采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。
麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。

（3）赫茨伯格的双因素理论： 该理论认为人类有两种不同类型的需求：激励因素和保健因素。两类需要之间彼此是相互独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
激励因素：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的因素。激励因素主要包含如下内容：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等。具备这些因素能对人们产生更大的激励。         
保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包括：监督，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障等。由于它们不能起到激励作用，只带有预防性，只能起到维持工作现状的作用。
双因素理论的基本内容：
1)        个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。一些内在因素如成就、承认、责任等与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于它们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系等。
2)        满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果令人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
3)        导致不满意的因素与导致满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来和平，而不一定对员工有激励作用。
三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）
当代动机理论有一个共同之处，即他们都在不同程度上以早期理论为基础。
当代动机理论主要包括：麦克利兰的三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
（1）三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，这三种需要是：成就需要、权力需要和归属需要。
1)        成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
2)        权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
3)        归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。
成就需要者渴望把事情做到更完美，他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，喜欢设立具有挑战性的目标，愿意接受困难的挑战，并能承受失败与成功的责任。他们不喜欢接受特别容易或者特别困难的工作任务。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。

（2）目标设置理论是指具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设置理论强调四个方面：1）个人目标引导行动；2）愿望是一种有力的激励力量；3）设置具体而有挑战性的目标；4）员工参与目标设置并反馈。
目标设定理论认为，使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，当预期到员工在接受困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是非常恰当的。
目标设定理论和成就动机之间不存在矛盾：第一、目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅适用于高成就需要者；第二、目标设定理论适用于那些引起承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会引起更高的工作绩效。
（3）强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，其基本观点为：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。为了达到某种目的，人会采取某种行动，这种行动将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化分为正强化、负强化和惩罚等类型。
强化理论的几点启示：
1）对于正强化，应使强化的方式保持间断性，不定期、不定量的实施强化；对于负强化，应该保持连续性，及时给予强化。
2）强化理论的重点在于积极强化而不是惩罚。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，并且可能会在以后产生不愉快的消极影响。
3）强化理论的应用应该注意以下几点：①要依据对象的不同而采用不同的强化措施；②小步子前行，分阶段设立目标；③及时反馈。
4）强化理论的缺陷在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。

（4）具有激励作用的工作设计：工作设计（将各种任务组合起来构成全部工作），工作扩大化（扩大工作范围）和工作丰富化（增加工作深度）。工作特征模型指出有五种工作特征：技能多样化、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈；前三个可以使工作更有意义。当员工认识到他所看重的工作，自己干的很好时，就会受到激励。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向扩展工作、开通反馈渠道。

（5）公平理论：这一理论认为员工首先把自己在工作情境中的所得与付出进行比较，再将这一比值与相关他人的比值做比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或者过高。不公平感出现后，员工会产生紧张感，这种紧张感会促使他们追求公平。他们可能采取以下五种做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②采取某种行动使他人的付出或所得发生改变，③采取某种行动改变自己的付出或所得，④选择其他参照对象进行比较，⑤离职。研究报告指出，员工的工作积极性会受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候，只要他们感到不公平，就会采取行动调整这种状态。
公平理论在理解员工激励问题上十分有效，当然也不是毫无缺陷，尽管存在诸多问题，公平理论也仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它为我们了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。

（6）期望理论是指当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：
1)        努力——绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。即需要多大的努力才能达到某一绩效水平？是否真能达到？概率多少？
2)        绩效——奖赏的联系：个体对于达到一定绩效水平后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。即达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？
3)        奖赏的吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。即这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力多大？
由此可见，期望理论包括个人努力、个人绩效、组织奖赏和个人目标四个方面的内容。期望理论的关键在于弄清个人目标及上述三种联系。作为一种权变模式，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能够解释员工的激励问题。期望理论的基础是自我利益，它认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向管理：管理者期望员工的行为，员工期望管理者给予的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论提醒我们应注意四个方面：1）期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织所提供的奖赏能够与个体的需要保持一致。2）期望理论认为没有一种普遍适用的原理能够解释员工的激励问题，因此，作为管理者应该知道为什么某些结果对员工有吸引力，而对某些结果没有吸引力。3）期望理论关注被期望的行为，但员工不一定知道期望他们的是什么，也就无法进行评估。4）期望理论关心的是人们的知觉，而与实际情况不相关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了员工的努力程度，而不是客观情况本身。

当代动机理论的整合
当代的动机理论认为应该关注各个理论。事实上许多理论的观点是互补的，只有将各个理论融会贯通，才会对如何激励个体加深理解。
“个人努力”是从“个人目标”出发的，这与目标理论一致，目标-努力这一关系意味着应该注意目标指导行为。
期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估体系必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素受到奖赏时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏-目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需求时，他的工作积极性就会非常高。
在当代激励理论的整合模型中，高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们来说，努力与个人目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力-绩效，绩效-奖赏，奖赏-目标之间的关系。
整合理论还包括强化理论，它通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的奖励制度在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效时，那么奖励将进一步强化和激励这种良好的绩效。
最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比。若觉得两者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。
综上所述，管理者在运用激励理论对员工施加影响时，应该根据情境，综合灵活运用需要理论、目标设置理论 、强化理论、公平理论、期望理论，而不能片面强调某一理论的运用，以此来达到更好的激励效果。

当前面临的激励问题还包括：如何激励劳动力特殊群体：多元化员工队伍（压缩工作周，弹性时间制，工作分担，远距离办公），激励专业人员，激励应急工、低技能、工资最低员工。
设计恰当的奖励制度（账目公开管理，员工认可方案，绩效工资方案（期望理论），股票期权方案）。

四、联系实际，如何激励员工（09年论述）
激励员工必须与员工参加工作的动机很好的结合起来。所谓动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。
关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立的看待和应用它们都是不妥的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者运用激励理论时，应该针对员工的不同特点采用不同方法。
在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：灵活的办公时间（压缩工作周、弹性工作制）、工作分担、远距离办公、绩效工资方案、账目公开管理等。
（1）灵活的办公时间安排：包括压缩工作周和弹性工作制。压缩工作周是指员工每周的工作日变少，但是每天的工作时间相对较长，这种方式使员工有更多的时间出门办自己的事情、享受自己的业余爱好或照顾家庭。弹性工作制是指要求员工每周工作一定数量的时间，并且遵守一定的限制条件，至于什么时候工作可以自己安排。
（2）工作分担是指由两名或者多名员工共同承担一个全日制的工作任务。这对于还在上学的年轻人或者退休的老人来说，是很诱人的。
（3）远距离办公：员工可以待在家里，通过电脑等设备与工作单位保持联系。这样没有上下班面对的交通问题，工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受干扰。
（4）绩效工资方案：是指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。
（5）账目公开管理：是指企业通过公开财务报表，让员工参与工作决策，与员工共享信息，使员工更积极的作出有利于工作的决策，更好的理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司的利润。

五、职务设计选择（08简述）
职务设计又称工作设计，是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中，人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技能、能力和员工偏好的要求。只有在进行职务设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在进行职务设计时可以遵循以下方法：
（1）工作扩大化：工作扩大化是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性。工作扩大化关注增加任务完成的数目，其效果并不尽人意，它不能给员工提供挑战性和有意义的活动。
（2）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工做。要注意的是在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。尽管工作丰富化有助于改善工作的质量、员工积极性和满意感，但仍缺乏足够的研究支持。
（3）工作特征模型：工作特征模型提供了一个框架，它提出了技能多样性、任务完整性、任务重要性 、工作自主性和工作反馈五个维度，并分析了它们之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。

六、工作特征模型（05论述）
工作特征模型给我们提供了这样一个框架，它提出了五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五个核心维度进行描述。
①        技能多样性：工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。
②        任务完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。
③        任务重要性：工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。
④        工作自主性：工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性和自主权。
⑤        工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。
将前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义。也就是说，如果一项工作中存在这三种特点，那么可以预测，员工会觉得他的工作是重要有价值的和有意义的。同样值得注意的是，如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。
从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到他所看重的工作自己干的很好时，就会获得一种内在的奖赏。一项工作中具备这三方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率和离职可能性越低。
同时，工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，下面这些建议都是在这一模型的基础上提出的。
①        合并任务：管理者应该将现有任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性。
②        形成自然的工作单元：管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以提高员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己工作的意义重大。
③        建立客户关系：管理者应该让员工与客户建立直接的联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。
④        纵向拓展工作：工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任和控制权交给员工，增强了员工的自主性。
⑤        开通反馈渠道：通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩情况。

第十七章 领导
一、领导者权力体系的来源与构成
领导者权力是其影响个人和群体的基础。权力指的是指导下级并使下级服从。领导者权力体系主要来自两个方面：
⑴来自于职位权力。这种权力是根据领导者在组织中所处的位置，由上级组织赋予的，它随着职务的变动而变动。在职就有权，不在职则无权。人们往往是出于压力和习惯，不得不服从这种职位权力。
⑵来自于个人权力。这种权力不是来源于领导者在组织中所处的位置，而是源于领导者自身的某些特殊条件。这种权力不会随着职位的消失而消失，而且它对人的影响是发自内心的，长远的。
领导者权力体系主要包括以下几种权力：
1)        法定权力：它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
2)        强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
3)        奖赏权力：这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。
4)        专家权力：这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。
5)        参照权力：这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。

二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）
早期领导理论主要包括：特质理论和行为理论。
（1）特质理论认为领导者有特殊的特征，领导特质是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。它试图分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种特质进行研究，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但是结果表明不可能有一套特质总能把领导者和非领导者分来开。
研究者发现七项特质与有效的领导有关，它们是：
① 内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。
② 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅他人，他们乐于承担责任。
③ 正直和诚实：领导者通过诚实无欺和言行一致与下属之间建立相互信赖的关系。
④ 自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。
⑤ 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
⑥ 工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。
⑦ 外向性：领导者精力充沛，他们好交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。
但是随后的研究发现，仅仅依靠特质理论并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
领导特质理论的现实意义在于我们可以通过一个人的言行举止来判断一个人，即通过各方面来综合考察一个人是否具有某些成功的品质。这对组织来说是非常有利的，特别是在招聘新员工的时候。

（2）行为理论通过不同维度来研究领导者风格，主要如下：
艾奥瓦大学的研究：根据领导者如何运用职权，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种类型：①放任型风格；②独裁型风格；③民主型风格。根据实验得出结论，①放任型的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，不能完成工作目标；②独裁型的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但是组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；③民主型的领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。
其存在的不足之处是最初的研究表明民主型的领导风格最有效，但之后的研究却出现了不一致的结果。
俄亥俄州立大学的研究：确定了领导者行为当中两个重要维度。第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色，即区分自己和下属的工作职责和工作范围。第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高-高风格也并不总能产生积极的效果。
密歇根大学的研究：试图确定与高工作绩效相关的领导者行为特点。密歇根大学的研究群体将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段和工具。密歇根大学的研究者十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
管理方格理论使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）到9（高）标度它们。方格中有81个小格，领导者的风格可能落在任意一格上。81格分为五大类典型领导方式：贫乏型管理（1，1），任务型管理（9，1），中庸之道型管理（5，5），乡村俱乐部型管理（1，9），团队型管理（9，9）。
在五种风格中，研究发现，团队型的工作效果最佳。但遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导这一问题，并且，也没有证据表明团队管理在所有情境下均最有效。

三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）
领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的领导行为应追随被领导者的特点和环境的变化而变化。
权变的领导理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒权变模型；②赫塞—布兰查德情境领导理论；③领导者参与模型；④路径-目标理论。
（1）费德勒权变模型：美国管理学家费德勒认为不存在一种普遍适用的领导方式。领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个方面：
① 职位权力：这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
② 任务结构：是指任务的明确和部下对领导的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制。
③ 上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。
费德勒设置了一种问卷来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要问题是询问领导者对“最难共事者”的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导者趋向于工作任务型领导方式；如果评价大多用善意的词语，则为人际关系型领导方式。费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对任务取向型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对人际关系型取向的领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位；如果环境较好，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成任务。
虽然很多研究支持这一模型，但该模型还是存在一些不足，尚需改进。并且该模型假设个体不可能改变自己的领导风格以适应情境也是不符合实际情况的，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。

（2）赫塞-布兰查德的情境领导理论是指把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功与否。
成熟度是指个体直接对自己的行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和知识。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高度成熟的下属既有能力又有信心做好工作。
赫塞-布兰查德的情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导方式：
① 告知型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属做什么、怎么做、何时做。
② 推销型领导（高任务-高关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。
③ 参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④ 授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供不多的指导和支持。
赫塞-布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对其活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。告知型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。推销型领导方式表示领导者需要高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属从心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持型、非指导性的参与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意图又有能力完成任务。

（3）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导者参与模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。
领导者参与模型在不断修订，在领导者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来，也可能没表现出来：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。在具体运用该模型时，需要依次审核每一个权变因素以确定其水平是高还是低。

（4）路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径——目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够以明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、支持和鼓励。
路径—目标模型确定了四种领导行为：
①  指示型领导风格：指示型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。
②  支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，这与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。
③  参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④  成就取向型领导风格：成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。
与费德勒的领导方式学说不同，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径-目标理论提出了两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点说明个体认为自我行为主导未来而不是环境控制未来的观点；外向控制点则是说明个体把自我行为的结构归于环境影响的观点。下属分为内向控制点和外向控制点。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。


四、领导的最新观点（09案例分析）
交易型领导和变革型领导：交易型领导强调对工作成果进行奖励，指导并激励下属；变革型领导强调关注下属兴趣和发展需要。研究发现变革型领导比交易型领导更优。
领袖魅力型领导和愿景规划型领导：领袖魅力型认为领袖魅力有五个特点（领导者有愿景目标、能够清晰表达该目标、愿意为之努力不怕失败，对环境限制和下属需求很敏感，行为表现超乎常规）。愿景规划型领导的特点是：设计一个现实、可信、诱人的前景目标；清晰指出该目标是建立在当前条件基础上，努力就能实现。
团队领导强调团队领导者的角色为：对外联络者，困难处理专家和冲突管理者。

21世纪领导问题：①管理权力（法定，强制，奖赏，专家，参照），②建立信任的文化（信誉和信任），③提供道德领导，④跨文化领导，⑤性别差异和领导。

第十八章 控制
一、控制
控制是指对工作情况经行监督、对比、纠正的过程。有三种控制形式：市场控制（利用外部市场机制），官僚控制（利用组织的权威），小集团控制（依靠共同的价值观、规范、传统等，适合于团队）。
市场控制方法：强调使用外在市场机制，如价格纠正和相对市场份额，在系统中建立适用标准来达到控制。适用于产品或服务非常明确、市场竞争激烈的公司。
控制的重要性：控制作为管理职能环节的最后一环，具有三个方面的作用：①控制计划的实施；②通过反馈来掌控向员工授权后的工作进展；③保护资产和财务等的安全。
控制过程包括三个步骤：
1)        衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。
2)        将实际绩效和标准进行比较：确定偏差范围。
3)        采取管理行动来纠正偏差或标准：立即纠正或根本纠正，但修订标准时要特别小心。
控制过程的原则：原则性和灵活性相结合；重点控制和全面控制相结合；事前控制和事后控制相结合。
有效控制的要求：要有计划；要依据有效的信息；必须建立起明确的责任制；要有组织。
控制有三种方式：前馈控制，同期控制和反馈控制。
平衡记分卡作为衡量绩效的工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
当前的控制问题：①不同文化差异的影响，②工作场所问题（工作场所隐私，员工偷窃，工作场所暴力），③顾客交互控制（顾客服务链：员工到顾客再到利润的连续服务过程），④公司治理（通过控制企业以保护企业所有者权益的系统）。

二、控制的焦点的内容（08简述）
控制的内容主要包括对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效五个方面。
1)        对人员的控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，奖励绩效好的，采取适当措施管理绩效差的。
2)        对财务的控制：为保证企业获得利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，保证负债不至于过高，保证各项资产得到有效利用等。预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
3)        对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。
4)        对信息的控制：不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时为管理者提供充分、可靠的信息。
5)        对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，都十分关注组织绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学的评价、衡量组织绩效。一个组织的整体绩效很难用一个指标来衡量，如生产率、产量、市场份额等都有可能成为衡量指标。关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。

三、控制的类型及其优缺点
（1）根据实际、对象和目的的不同，控制可以划分为三类：前馈控制、同期控制和反馈控制。
（2）前馈控制是使人们在工作之前就已经知道如何做，是面向未来的控制。同期控制是同步的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际和计划的偏差。反馈控制是在计划执行后的控制，是在信息的反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用，其目的是防止已经发生的或即将发生的偏差再度发生或扩大。
1)        前馈控制：优点是①避免了事后控制对既定错误的无能为力；②不是针对具体人员，因而不易造成冲突，容易被职工所接受。缺点是需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素和计划工作的关系，在实际工作中较难做到。
2)        同期控制：优点是在工作过程中一旦发现偏差，马上纠正，保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次活动质量。缺点是①效率受到管理者的时间、精力、业务水平的影响，不能对所有工作都采取同期控制；②应用较狭窄，对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，较难适用；③容易形成控制者和被控制者的对立，容易损害被控制者的工作积极性。
3)        反馈控制：优点是①为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；②可以增加员工的积极性。缺点是①只能事后发挥作用，唯一的作用是为以后类似工作提供警戒和参考；②偏差的发生和被发现有一段时滞，这使得偏差的纠正效果受到影响。但是在很多情况下，反馈控制是唯一可以用的控制手段。
2014年攻读浙江财经大学硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：822    科目名称：管理学
一、简述题（每题10分，共50分）
1．简述决策制定过程中的主要步骤。
答：制定决策是管理的本质，其制定过程包括八个步骤，如图表所示。

图1  决策制定过程
（1）确定一个问题
每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效地确定问题非常重要，但并不容易。如果管理者理解了问题的三个特征，就可以做得更好。这三个特征是：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。
（2）确定决策标准
一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。
（3）为各项标准分配权重
决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。
（4）形成各种备选方案
决策者需要发挥创造力，列出各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。
（5）分析这些备选方案
一旦确认了备选方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比较后，各种备选方案的优缺点就明显了。
（6）选择一个方案
在步骤5的基础上，选择最佳的备选方案，或者选择步骤5中获得最高分的方案。
（7）实施该方案
决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑使用的决策标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。
（8）评估决策的效果
决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果是否达到了期望的效果，以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者重新开始整个决策过程。
2．简述组织设计的六项关键要素。
答：组织设计是指管理者创建或改变组织结构，是一个涉及六项关键要素的决策过程。组织设计的六项关键要素包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。由于环境的变化，每个要素传统和当代的观点都有很大差别。
（1）工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。  
①传统观点。工作专门化的早期拥护者认为它可以导致生产率的大幅提升。20世纪初，工作专门化的推广普及是符合逻辑的。当时工作专门化并没有获得广泛实施，它的推行几乎总是会导致更高的生产率。
②当代观点。绝大多数管理者仍然认为工作专门化是非常重要的，因为它帮助员工变得更高效。他们也认识到，过度专门化会导致问题的产生，因此要把握好工作专门化的程度。
（2）部门化
部门化就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。五种部门化方式包括：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。
①传统观点。传统的组织一般只采用某一种部门化方式，职能部门化、产品部门化、过程部门化和地区部门化形式运用的较多。
②当代观点。绝大多数大型组织继续采用并融合这五种部门化类型中的大多数或全部。部门化的一种流行趋势是顾客部门化获得日益广泛的使用，强调密切监测和响应顾客需求的变化。另一种流行趋势是使用工作团队，尤其是跨职能团队。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
（3）指挥链
指挥链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。指挥链离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。
①传统观点。认为指挥链、职权（直线职权和幕僚职权）、职责、统一指挥至关重要。
②当代观点。指挥链、职权（直线职权和幕僚职权）、职责、统一指挥等元素已经远不如以前那么重要。信息技术使员工可以不通过指挥连就直接与组织中的其他任何人进行沟通和交流。而且，随着越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队，随着“多头领导”的新型组织设计的实施，传统的概念就没有那么重要了。
（4）管理跨度
管理跨度回答的是一位管理者能够有效地管理多少个下属的问题。
①传统观点。认为管理者无法——而且不应该——直接监管五或六个以上的下属。
②当代观点。管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及所从事工作的特征。管理跨度的发展趋势是越来越宽。加宽管理跨度，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。
（5）集权和分权
集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。与此相比，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。
①传统观点。早期的管理学者认为一个组织的集权程度取决于情境。他们的目标是最合理、最有效率地使用员工。传统组织采用金字塔结构，权力和职权集中于组织的最高层及附近位置，集权式决策最为盛行。
②当代观点。当代的管理者选择能够让他们更好地实施其决策并实现组织目标的集权或分权程度。管理者应该为各自的组织和组织内的工作单元确定适合的分权程度。如今组织出现了向分权式决策的明显转变，这个趋势也称员工授权，即向员工提供更多的决策权。
（6）正规化
正规化（formalization）指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
①传统观点。认为组织正规化程度越高越好，追求高度一致性和集中控制。
②当代观点。当代的组织更少的依赖于严格的规章制度和标准化的程序来指导规范员工的行为。考虑到许多时候规则可能是过于限制性的，因此许多组织允许员工拥有某种程度的自由范围，向他们提供足够的自主权来作出他们认为在某些特定情况下最有利的决策的行为。
3．简述赫茨伯格的双因素理论。
答：双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。保健因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。可以归纳为十项：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件和地位。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
（2）激励因素是指与工作本身和工作内容有关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。归纳起来有六种：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性和责任。
（3）激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。赫茨伯格的理论在20世纪60年代中期至80年代早期一直有着广泛的影响力，对该理论的批评主要是针对操作程序和方法论方面。即使今天，虽然这一理论的内容显得过于简单，但它对当前的工作设计依然有着相当大的影响。
4．简述赫塞和布兰查德的情境领导理论。
答：情境领导理论又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家保罗•赫塞和肯•布兰查德加以发展的一个关注下属成熟度的权变领导理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。而成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
（1）情境领导理论的主要观点
有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。情境领导理论是以美国俄亥俄州立大学的“二元理论”为基础发展起来的。二元理论提出了二维结构模型，即影响有效领导的两个因素是：以工作为中心和以人际关系为中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理论，加进了第三个因素，即下属的成熟程度。科曼认为，“高工作—高关系”的领导风格并不经常有效，而“低工作—低关系”的领导风格也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定，从而建立了一种三因素（工作行为、关系行为、下属成熟程度）的权变领导理论。
（2）领导方式与下属成熟度的匹配方式
赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

图表2  领导生命周期曲线
具体的四种领导方式如下：
①告知型领导（高任务—低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
②推销型领导（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为；
③参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
R1、R2、R3、R4表示下属成熟度的四个阶段，四种匹配方式如下：
①如果下属既无能力又不愿意承担一项任务（R1），领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；
②如果下属没有能力但有意愿（R2），则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；
③如果下属有能力但无意愿（R3），则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；
④如果下属既有意愿又有能力（R4），则领导者不需要做太多的工作（授权）。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何建企业文化。（25分）
答：（1）组织文化含义
组织文化指它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。
（2）组织文化的特征
研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓，这七个维度分别是关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性、创新与风险承受力。表2.1显示，每一个特征都是由低到高连续变动的。应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。


表2.1  组织文化的维度
（3）构建企业组织文化
企业文化的形成是一个长期的复杂过程，是企业员工在长期的共同经营过程中逐渐培养起来的，建设企业文化的方法主要有以下几种方法：
①选择价值标准。由于组织价值观是企业文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造企业文化的首要战略问题。选择正确的组织价值标准要抓住四点：a．组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；b．组织价值观和企业文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；c．要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；d．选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
②强化员工认同。选择和确立了组织价值观和企业文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输使其深入人心。a．要充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使人人皆知，以创造浓厚的环境氛围；b．树立榜样人物，典型榜样是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；c．对员工进行培训教育，有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。
③提炼定格。提炼定格主要涉及到以下几步：a．精心分析；b．全面归纳；c．精练定格。建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程。如我国的东风汽车公司经过将近三十年的时间才形成“拼搏、创新、竞争、主人翁”的企业精神。因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。
④巩固落实。企业需要从两个方面对企业文化进行巩固落实：a．建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化已经成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。例如，就连具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的处罚制度。b．领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。
⑤丰富发展。任何一种组织的文化都是特定历史的产物，所以当组织的内外条件发生变化时，需要不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此经过循环往复达到更高的层次。
2．什么是企业的社会责任？结合实例，谈谈企业如何承担社会责任。（25分）
答：（1）企业的社会责任的含义
企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。一个具有社会责任感的组织以不同的方式看待事物。它不只是做有义务去做的事情，或者因为某种流行的社会需求而有选择性地去做，而是尽自己的能力来帮助改善社会，因为这是应该去做的正确的事情。例如，位于伊利诺伊州格伦维尤市的艾伯特电器公司就可以描述为具有社会责任感的企业。作为美国规模最大的家用电器零售商之一，该公司通过更频繁地关闭照明以及减少空调和暖气的使用来应对高昂的能源成本和严重的环境问题。该公司的一名高管说：“这些行为并不仅仅是为了节省成本，而是为了做正确的事情。我们做的每一件事情并不仅仅是为了金钱。”
（2）企业承担社会责任，主要应从以下几方面着手：
企业社会责任的体现的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。企业承担社会责任大体上包括五个方面的内容：
①办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
②企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
③社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
    ④社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
    ⑤自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？（9分）
2．你认为通用公司应釆用什么方法解决这些问题？（8分）
3．试构造大公司的一种有效的组织机构。（8分）
答：（1）通用公司碰到的一系列问题是由于以下原因造成的：
①未处理好集权与分权的关系
a．集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。起初，通用公司实行的是分权体制，分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行，有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件；但是，分权易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活，过分强调部门利益而忽视整体利益，由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，难以使公司以一个整体有效地做出决定。所以使得过度分权的通用汽车公司的组织是—盘散沙。
b．通用汽车公司建立一个高度集权的现金管理体制，实行集权管理后。集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实现专业化，提高工作效率。但是限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
c．集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。通用公司失败的原因在很大程度上是因为没有处理好集权与分权的关系。
②事业部制固有的弊端
基于过度集权和过度分权的失败，斯隆为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。在一定程度上既保证了上层统一领导，即保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。但是事业部制形式有其固有的缺点：①对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；②各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；③各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；④总公司和事业部之间集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。事业部制缓解了通用公司集权和分权的问题，但通用的问题仍然没有得到根本的解决。
③缺乏第三种权力即监督权
斯隆的企业事业部制虽然实现了决策与执行的分离，但缺少第三种权力即监督权，所以难以保证策的科学化，更不能保证组织的长治久安。三权分立与制衡是现代企业管理制度的核心价值，也是现代企业科学有效地进行经营与管理的根基。所谓现代公司法人治理“三权分立与制衡”结构模式是指企业的所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的有机联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）利益及社会公共利益，实现公司的经营目标。因此，决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件。但是，只有决策和执行的分离仍不足以建立一套自我调节与反馈的机制。
(2)通用公司应釆用以下方法解决这些问题：
①恰当处理集权与分权的关系。
适当的集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。
②改善企业组织结构
事业部组织结构有其优点，但也面临着巨大的挑战，比如说：a．费用问题，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高；b．协作问题,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。
通用公司改善组织结构可以从两个方面考虑：a、对事业部组织结构的完善。通过进一步强化战略管理功能和适当调整综合管理部门职责范围两种方式，实现总部职责分层次设计并完善总部职能；推进事业部职能到位；调整分(子)公司职能定位。b、改变传统的事业部制组织结构类型，采用现代组织结构，如矩阵组织结构。矩阵组织结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位，生产经营复杂多变的组织，具有流动性和灵活性的特点，使组织能应对环境变化，有利于更快的制定决策等。
③建立“决策、执行、监督”三分的行政决策体制
建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。斯隆实行的事业部制贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。由于缺少第三种权力即监督权，如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。
（3）构造大公司的一种有效的组织机构策略应是构建矩阵组织结构，原因如下：
①矩阵组织结构的适用性
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构。
矩阵制组织是指为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要时参与进来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
②矩阵结构的优点
a．矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务。
b．由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生，针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
c．由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
d．由于矩阵结构的协作性，和以解决问题为目的的本质。使其在一定程度上解决了集权和分权的问题。
讨论题：
1．案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？（9分）
2．用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？（8分）
3．如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？（8分）
答：（1）①通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果现可能性的综合作用的结果。专聘岗位制能将绩与效的挂钩，体现“有劳有得、按劳分配”的原则，能起到调动老师的教学与科研积极性的目的，也就是说专聘岗位职责会带来一定程度好的效价。但在具体运作过程中，能否起到预期的成果，取决于两个方面：一是专聘岗位制使部分人的工资有一定额度的增加，那么“工资”对员工来讲是否有激励作用；二是定额数量对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其要付出的劳动相比，这一定的额度标准是否恰当。案例中提到，各院系在具体实施过程中遇 到了前所未有的阻力，可见，此激励行为的期望值并不乐观。所以总体上讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能在一定程度上调动教师教学和科研积极性作用。
②优点：一定程度上调动老师的教学与科研的积极性，提高办学水平和教学质量。
缺点：专聘岗位制岗位数量有限，意味着相当一部分人被编外，这样会打击没有进岗的教师的积极性，使他们的教学质量越来越低，一定程度上阻碍该校提升办学水平和教学质量。
（2）该校设置三分之一的专聘岗位不合理
①从现实情况来看，不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的岗位采用的具体标准不同。三分之一的标准意味着全校就只有三百人进岗，七百多人将被“编外”。专聘岗位制方案可行，具有一定积极的效果，但是，不能充分体现绩与效的挂钩，这方案针对的人群只有三分之一教工，设置的数量太少，而且对教员的了解很少。学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大员工，尤其是年轻的教员，回到教学和科研工作上来，全心全意投入教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年轻教员排除在外，因为无论是从资历还是从学术水平，年轻教员短期内无法和老教员相比，“一刀切”的结果是老教员留下了，年轻的将更加卖力的出去兼职，这与该校设置专聘岗位制的初衷有所矛盾。同时还要考虑到许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵制到岗内岗外的配合问题。所以该校应根据不同的教龄层次，按比例设置不同教龄层次专聘岗位制的数量，这样才会比较合理。
②运用需求层次理论和双因素理论分析其合理性;
a．马斯洛需要层次理论。需要层次理论认为人的需要可以分为五种，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要呈阶梯状逐层上升，只有低一级的需要得到满足才会产生更深层次的需求；该校职工由于工资较低，使其缺乏工作和生活安全感，在另一方面也意味着其工作没有受到足够的重视和尊重，因而不可能实现自我实现价值，进而做好教学工作。
b．赫兹伯格的双因素理论。双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作积极性。案例中，由于工资低，导致教职工的保健因素方面不能得到满足，而采取的三分之一的专聘岗位也只是在一定程度上起到积极作用，自然教职工的工作满意程度不高。所以从双因素理论分析，该校措施不够合理。
（3）作为专聘岗位方案的起草者，应主要从以下几方面入手：
①把握住员工的需要，要了解年轻教员需要的是什么。了解员工才需要是十分重要的，专聘岗位的指导思想尽管是对的，但是具体做法不尽如意，原因就在于安排岗位之前没有考虑到员工需求。
②意识到这一政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现；要有激励策略，提高员工的积极性，了解员工，这样才能最大限度的利用资源，提高积极性和效率。
③要考虑设置专聘岗位的数量与比例。做到设置数量与学校教职工数量相相匹配。
总之，上层领导在做决策时，应多方考虑，考虑到别人的需求，哪些重要，哪些次要，对于效率的提高要按照期望理论来计算。
2013年研究生入学考试试题
科目代码：822　科目名称：管理学
一、简述题（每题l0分，共50分）
1．简述亨利•明茨伯格的管理者角色理论。
答：亨利•明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类：
（1）人际关系角色，指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括：
①挂名首脑，即象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，特征活动是迎接来访者和签署法律文件。
②领导者，负责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责。
③联络者，主要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。
（2）信息传递角色，指涉及接受、收集和传播信息的角色。包括：
①监听者，寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。
②传播者，将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员。
③发言人，向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。
（3）决策制定角色，主要作出抉择的活动。包括：
①企业家，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
②混乱驾驭者，当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
③资源分配者，负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
④谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加明显。
2．简述法约尔的14条管理原则。
答：法约尔的14条管理原则为：
（1）工作分工。在技术和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。
（2）职权。管理者必须有命令下级的权利，职权管理者的就是这种权利。
（3）纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。
（4）统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
（5）统一方向。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
（6）个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。
（7）报酬。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。
（8）集中。指下级参与决策制定的程度。
（9）等级链。等级链是指从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。
（10）秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方：有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上”。
（11）公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。
（12）人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。
（13）首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。
（14）团结精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
3．简述战略管理过程的主要步骤。
答：战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。虽然前四个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要。
战略管理的六个步骤具体表现为：
（1）确定组织当前的使命、目标和战略。每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了“企业存在的理由是什么”的问题。使命的构成要素包括顾客、市场、对生存、成长和盈利的关注、对公共形象的关注、产品和服务、技术等等，通过使命的构成要素确定使命。
（2）外部分析。组织所处的环境不同，制定的战略不同，成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境，他们需要知道竞争的情况，拟议中的法律法规将会对组织产生什么影响，以及当地的劳动力供给状况等。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁，学会抓住机遇，降低风险。
（3）内部分析。提供了组织特有资源和能力的重要信息。一个组织的资源包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。
（4）构造战略。主要包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。
（5）实施战略。一个成功的战略取决于成功的实施，高层管理者要学会如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略。
（6）评估结果。对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，帮助组织达到目标。
4．简述马斯洛的需要层次理论。
答：马斯洛是一位人本主义心理学家，他提出的需要层次理论认为，每个人都有五个层次的需要，分别是：
（1）生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要。
（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。
（3）社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。
（4）尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
（5）自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。
马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两级的区别在于：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。
5．简述高效团队的特点。
答：高效团队的特点（如图1所示）包括：
（1）清晰的目标。高效团队非常明确他们要达到什么目标。成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之间怎样相互协作以最终实现目标。
（2）相关的技能。高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。
（3）相互的信任。成员之间相互信任是高效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。
（4）统一的承诺。高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。只要能帮助团队获得成功，他们愿意做任何工作。
（5）良好的沟通。高效团队以良好的沟通为特点。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种言语和非言语信息。团队成员之间健康的信息反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解和迅速并有效地分享彼此的想法和情感。
（6）谈判的技能。对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。
（7）恰当的领导。有效的领导者能够激励团队、帮助团队指明前进的目标、鼓舞每个成员的自信、帮助成员了解自己的潜力所在。越来越多的高效团队的领导者为团队提供指导和支持，但并不控制团队。
（8）内部的和外部的支持。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。

图1  高效团队的特点

二、论述题（每题25分，共50分）
1．从理性决策的角度，谈谈在实际决策中，为什么决策者往往追求的是满意解，而非最优解?
答：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。对于决策方案的选择原则典型的有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。
（1）最优决策要求包括：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
（2）上述最优决策的条件在现实中是难以具备的，这是因为：①从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
所以在决策中，应该遵循“满意原则”。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”、“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

2．有人说“管理者是通过别人来完成工作的”，你如何理解这句话?
答：（1）管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理的职能包括决策与计划、组织、领导、控制、创新，并且管理的各项职能不是相互独立的，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
（2）决策是管理者的基本管理行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划目标及手段时，在设计组织结构及分配权益时，在指挥、领导部属，进行沟通、激励时，在对计划的和实际的行动进行对比与评价，以便必要时采取纠正行动时，都必须进行决策。所以，管理者也常被称为“决策制定者”。
（3）决策贯穿于管理的全过程和各个方面。管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。没有决策，就没有了管理。
①一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一个职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。
②决策贯穿在管理过程的始终。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。在这个循环中，自始至终都是离不开决策。
③一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容的差别而已。
管理者通过制定决策来确定企业的生产经营方向，通过制定决策实现组织的发展目标。不同级别的管理者制定不同的决策，高层管理者制定战略决策，中层和低层管理者制定计划决策，各级员工通过不同的方案实施决策，以实现最终目标。所以说“管理者都是通过别人来完成工作的”。
问题：
（1）追求“让技术闻名于世”使公司员工不满，为什么“为全体员工谋求幸福，为社会发展贡献力量”却能使大家留了下来?（10分）
答：（1）追求“让技术闻名于世”是站在企业的角度制定的企业发展目标，为实现这个目标，企业经常要求员工加班，在这种情况下拒绝员工提出加薪要求，这是没有充分考虑员工的期望。追求“为全体员工谋求幸福，为社会发展贡献力量”是站在员工和社会的角度考虑企业的发展目标，充分考虑了员工需求和期望，对员工的行为有一个良好的激励效果。
期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。考虑努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系等。根据马斯洛的需求理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现需求，生理和安全需求是低级需求，社交、尊重和自我实现是高级需求。在当今社会，生理和安全需求基本得到满足，对人的激励作用较小，社交、尊重对人的激励作用较大。
案例中，企业在经常加班的情况下拒绝员工的加薪要求，没有尊重员工的意愿。员工认为自己经常加班，自己的贡献的比自己的所得的多，即实际得到的比期望的少，不符合期望理论中努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，这导致员工的辞职行为。后来企业充分考虑员工的需求，这是尊重员工的体现，同时也满足期望理论，符合组织文化的中心是以人为主体的文化，所以使得员工留下。
（2）结合案例，谈谈在组织文化建设中应遵循哪些原则?（15分）
答：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。其特征包括：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体的文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化建设应遵循的原则包括：
（1）正确的组织价值观
组织价值观是整个组织文化的核心。选择正确的组织价值标准应遵循：①组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；②组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向；③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；④选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
（2）员工认同的原则
组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。要精心分析、全面归纳和精炼定格。在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应使其深入人心。
（3）在发展中不断丰富和完善的原则
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。
问题：
（1）A企业能够在激烈的市场环境下得到发展的关键因素是什么?（10分）
答：从计划经济向市场经济的转变及对外开放，国内市场竞争越来越激烈，这使得很多企业不得不重新考虑自己的发展方向和发展战略。在激烈竞争的市场上，A企业正确的认识到了自己的优势，如资质等级高、市场信誉好、装配先进、技术手段多、人才集中、员工素质高，现金流量充沛、财务状况好等特点，与此同时，也意识到自己企业战略规划的不足。在这种情况下，从增强企业核心竞争力出发，制定了企业发展的五大战略。
（1）品牌化发展战略，在竞争过度的建筑行业，树立自己的品牌，增加识别度，有助于企业的发展，另外，差异化战略也有利于品牌的建立。
（2）科技创新战略，技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。
（3）文化提升战略，组织文化是是组织成员共有的价值观、行为准则，通过培育组织成员的认同感和归满感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，形成相对稳固的文化氛围，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
（4）差异化战略，是企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略，企业产品和服务具有特色有助于形成进入障碍，降低顾客的敏感程度，增强自己的讨价还价能力和防止替代品的威胁等作用。
（5）资源优化整合战略，要求充分合理的利用企业能获得的资源。
这是A企业能够在激烈的市场环境下得到发展的关键因素。
2012年研究生入学考试试题
科目代码：822　科目名称：管理学
一、简答题（每题10分，共50分）
1．简述权变理论的主要观点及其如何帮助我们理解管理。
答：（1）管理的权变理论（contingency approach）（有时称为情境方式）强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
该理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。即组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；管理不是（也不可能是）仅仅基于简单的原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
权变管理思想是指管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。权变管理思想包含三方面内涵：
①以何来变，即说明可用以随机而变的管理方式或手段有哪些。
②因何而变，即明确影响管理方案选择的权变因素。
③如何匹配。权变管理主张没有最优的管理方式，只有最合适的管理方式。
（2）权变变量对管理者有着重要的影响，描述管理者做什么的权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
4．简述卢因的三步骤变革过程模型。
答：（1）变革是指由于外部环境的变化，如竞争者不断推出新产品或服务，顾客产生新需要，政府对法规进行修改或者员工的需求发生变化等等，管理者相应地调整计划、组织设计、决策制定等组织职能、结构或行为的过程。变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。
（2）变革过程中有两种不同的观点，“风平浪静型变革”和“激流险滩型变革”。卢因认为变革是风平浪静型的，其三步骤变革过程模型具体表现为：
①对组织现状进行解冻。组织现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。可以通过以下三种方法对组织现状进行解冻：a．增强驱动力，使行为脱离现有状态；b．减弱制约力，即减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量；c．混合使用以上两种方法。
②推行变革。当成功地对组织进行解冻以后，就可以着手进行变革了。企业可以根据自己的具体情况，具体需求重新塑造出能够适合环境变换和新状况的组织文化子结构。组织的变革体现在很多方面，有组织文化、组织结构、战略调整等等，要求管理者根据具体情况，选择恰当的方式推行组织的变革。
③再冻结。组织引入变革以后，变革的结果并不能持久，这要求组织必须对变革取得的效果进行再冻结，否则，变革必然是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态中。只有引入再冻结这一过程，才能使变革的结果保持一个相当长的时间。因此，再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
（3）卢因的三个步骤是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。这种观点对于20世纪50～60年代和70年代初期面临相对平稳环境的大多数组织来说，可能是适合的，但就当前管理者所面临的经营环境而言，已日益成为一种过时的描述方式。
5．简述领导者的五种权力来源。
答：领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源。具体为：
（1）法定权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。在这个职位上的人也可以使用奖赏权力与强制权力，但法定权力比奖赏权力与强制权力使用得更为广泛。
（2）奖赏权力
奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。这些奖赏可以是对方看重的任何东西。在组织环境中，它可能包括：金钱、有利的绩效评估成绩、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、三班倒工作中比较好的值班安排、有利的销售分区。
（3）强制权力
强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。作为管理者，经常使用的强制权力有：对员工延缓晋级或降级，分派给他们不喜欢或不满意的工作。
（4）参照权力
参照权力源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。参照权力来自人们对另一个人的敬重，以及人们希望自己成为那样的人。你的态度追随着他的态度，那么这个人对你就有参照权力。
（5）专家权力
专长性权力是知识的权力，是指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。当工作越来越专业化，管理者也就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。如果一名员工拥有群体工作时十分关键的技能、知识或专业技术，这个人便具有专家权力。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．什么是组织文化，请描述组织文化的七个维度，并举例加以解释说明。
答：（1）组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。
（2）组织文化的七个维度准确地表述组织文化的精髓。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
组织文化的七个维度分别是：
①关注细节。期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。
②成果导向。管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
③员工导向。管理决策中考虑结果对组织成员的影响程度。
④团队导向。围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
⑤进取性。雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
⑥稳定性。组织决策和行动强调维持现状的程度。
⑦创新与风险承受力。鼓励员工创新并承担风险的程度。

图3  组织文化的维度
（3）以宝洁为例，说明组织文化的七个维度
①关注细节。宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，在面试部分，宝洁一贯以“追根究底”见长，希望得到每个问题回答的高度细节，雇员需要对问题精确分析，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。而宝洁在调查市场需求时，不仅采取简单的消费者座谈，而且会深入市民生活一线，观察人家生活的细节，以对产品进行针对性研究。
②成果导向。宝洁公司有着全面的绩效考核公式和体系。宝洁非常注重人的发展，所以它的业绩考核也充分体现了这种思想，而且落到了实处。
③员工导向。宝洁公司是一个员工导向的公司，其丰富的活动及灵活的工作时间使员工时时感受到被关心的氛围，提高绩效和留住人才一举两得。宝洁推行的“全员持股计划”使每一个员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。
④团队导向。宝洁公司的核心价值观和目标使得宝洁员工团结在一起，而公司多元化的文化氛围使得每个人都能用独特性来实现公司的共同价值观和业务目标。
⑤进取性。宝洁愿意赋予新员工早期责任。只要有能力、肯努力，宝洁会给他们重要的工作。这就促进了员工的进取性。
⑥稳定性。宝洁实行内部提升制，这给了内部员工更多的机会，保持了团队的稳定性。
⑦创新与风险承受力。对宝洁来说，创新就是生命的血液。宝洁公司坚持“360度创新”历年，公司的研发创新流程涉及方方面面，所有让消费者觉得舒服的产品、功能、包装乃至广告、陈列方式，都源于创新。宝洁在创新方面从不“节省”，也从不怕失败。
2．论述人际间有效沟通的障碍并谈谈如何克服。
答：沟通即意思的传递和理解。
（1）人际间有效沟通的障碍
①过滤。即故意操纵信息，使信息显得更容易得到接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关。在组织中，纵向层次越多，过滤的可能性就越大。
②情绪。接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。极端情绪最有可能妨碍有效沟通。
③信息超载。人们接受的信息超过了其处理能力时，倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息；或者干脆放弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决。当信息超载时，人们往往会忽略、忽视、遗忘或有选择性地挑选信息。或者，他们可能会停止沟通。最终导致信息遗漏和沟通效果受到影响。
④防卫。当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这降低了取得相互理解的可能。
⑤语言。同样的词汇对不同人的含义不一样。有年龄、教育、文化背景三个最明显的因素。它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。
⑥民族文化。文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择。
（2）克服人际间有效沟通的障碍方法
①运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。使用反馈回路，会减少问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。
②简化用语。管理者应选择好措辞，并注意表达的逻辑，使发送的信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要确保所用的语言能适合于该类信息的接受者。
③积极倾听。不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受，因此要求听者全神贯注。发展对信息发送者的共情，可以提高积极倾听的效果。
④控制情绪。沟通者并不总是以完全理性化的方式进行沟通，情绪会使信息的传递严重受阻或失真，沟通中需要控制情绪。
⑤注意非语言提示。行动胜于言语，在沟通中存在大量的非言语沟通，要注意对方的非语言提示。有效的沟通者十分注意自己非言语形式的沟通，保证它们真的在传达所期望的信息。
问题：
3．试运用领导特质理论分析张瑞敏表现出来的领导者特质。（7分）
答：领导特质理论又称为伟人理论，该理论认为一个人的特质特征（如智力、果断力、热诚、自信、勇敢等）会影响一个领导者是否成为一位优秀有效的领导者。
张瑞敏在经营海尔时，体现出他是一个有效的战略领导者，一个对公司拥有强有力的远见和使命感并将其传递给他的追随者和利益相关群体。此外，他还开发和保证了海尔的核心竞争力，并维护了该企业强有力的创新文化。具体表现在：
（1）建立了伟大远景，以建立真正的全球品牌为公司的战略目标；
（2）优秀的团队领导能力，海尔公司在世界各地有50000多名员工，如果没有优秀的团队领导能力，不可能有如此多的追随者；
（3）有效沟通的能力，海尔集团加强与外部的合作，支持墨尔本海尔老虎队，成为北京2008年奥运会家用电器的官方赞助商，这些举措扩大了海尔集团的国际影响力；
（4）诚信，从张瑞敏砸电冰箱的事件中，表现了张瑞敏作为领导者以信誉为本的优良品质，诚信才是企业立于不败之地的根本，同时也体现出其果断的处事作风。
问题：
1．在人的本性中，有哪些因素决定了柳韩——金佰利公司的成功？（10分）
答：（1）组织行为学研究个体行为，包括态度、人格、知觉、学习、动机等。
态度是指对目标、人或事物的评价，反映了一个人对某一对象的感受；
人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和；
学习是指在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变。
一般情况下，人的个体行为在不断地改变之中，认知程度也在不断地提升，人的需求水平也在不断地提高。
（2）根据马斯洛的需求理论，人的需求分为低级需求和高级需求，低级需求即生理和安全需求，高级需求包括社交、尊重和自我实现的需求。
①在经济危机时，其他企业纷纷采取裁员的措施缓解公司的经济压力，被解雇的员工的低级需求得不到满足，这时候金佰利公司为了不解雇员工，采取四人一组/两班倒制度，通过加大公司的投入，适当降低员工的工资，采取这样措施的结果是满足了员工的低级需求。
②员工在有更多的休息时间的同时，企业还进行员工培训学习，提高员工的技能，尊重员工的意愿，对员工的职业生涯有很大的帮助，这是满足员工高级需求的表现。
③企业始终站在员工的角度思考问题，尽可能地满足员工的期望，提高员工的技能和生活水平，增加了员工的满意度，进而也就提高了企业的生产力，促进了企业的快速发展。
2．如果柳韩——金佰利公司的体制非常富有成效并且有利可图，那为什么没有被更广泛地推广运用呢？以你熟知的公司（如富士康）为例，说明有哪些因素阻止了这一体制的运用。（15分）
答：一个企业采取何种战略受很多因素的影响，如企业的文化、企业的发展历史、企业领导人的风格、所处发展的环境、市场上的竞争、政府的政策等等。
（1）金佰利公司所从事的产品生产具有产品差异性大的特点。在中国的发展时，将很多的外国品牌引进中国，以优质的产品改善中国人民的健康水平和生活质量，针对中国市场的很多没有被满足的需求，开发了很多新的产品，从而迅速扩大了中国市场，促进了其本身的发展。另外，企业采取的员工措施尊重员工的需求，提高了员工的满意度。员工满意度的提高的同时，生产力的水平也随之提高，从而促进了企业的发展。
（2）富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，在2011年，企业拥有员工就已经超过六十万。高科技企业的发展依靠的是科技的创新，而技术的创新需要大量的资金投入；企业的生产需要大量的劳动力，是劳动力密集型产业之一。另外，技术性产业的发展，其产品的成本高低也是决定企业成功或失败的重要因素。在密集型生产的企业里面实行金佰利企业的员工制度，是行不通的，企业为了降低生产成本，对员工的工作时间、工作效率要求很高，不能像金佰利企业那样实行员工导向的决策计划，企业考虑的是自身如何在激烈的电子信息市场下生存、扩大企业的市场占有率和提高企业的利润，而不是充分考虑员工的各种需求。
所以，不同的行业里面的企业采取不同的体制，一般企业都会选择最有利于企业快速发展的经营体制。
2011年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：822　科目名称：管理学

一、简述题（每题l0分，共50分）
1．简述罗伯特•卡茨的管理技能类型及其与管理层次的关系。
答：（1）罗伯特•卡茨的管理技能类型
根据罗伯特•卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
①技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。正是因为组织基层中这些技能的重要性，拥有卓越技能的雇员往往凭借这些技能晋升为基层管理者。
②人际技能，它包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此在所有级别的管理工作中，这些技能都至关重要。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
③概念技能，概念技能是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
（2）管理层次
管理人员按层次分为：
①高层管理人员。即对整个组织的管理负有全面责任的人,主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
②中层管理人员。主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比,中层管理人员特别注意日常的管理工作。
③基层管理人员。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。
一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。
（3）管理技能与管理层次之间的关系

图1  不同管理层次所需的技能
从图1可以看出，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。
2．简述组织的开放系统观点对管理工作的理解。
答：（1）组织的开放系统观点
①组织是一个与外界环境不断进行物质、能量和信息交换的动态的系统。
②个体要素的复杂性和多变性及其相互之间联系的松散性。个体和群体之间的联合有时形成，有时解体，协作与控制变成了主要问题。
③系统的边界也似乎是无形的，行动者的任务和针对环境的行动也似乎是武断的和依据系统的运作而变化的。
（2）组织的开放系统观点对管理工作的理解
这个世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。不过，即使组织的概念在不断变化，管理者和管理对于一个组织仍然是十分重要的。
3．简述目标管理法的含义及其有效性。
答：（1）目标管理法的含义
美国著名管理学家德鲁克在他1954年出版的《管理实践》一书中，首先提出了目标管理的基本思想。他认为，所谓目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。其基本思想可以概括为下面几点：
①强调以目标为中心的管理
所谓强调以目标为中心的管理，即强调明确的目标是有效管理的首要前提。因为目际的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。组织的目的、任务、行动都必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级实施管理，并以此保证组织目标的完成。总之，目标管理强调的是目标而不是行动本身。
②强调以目标网络为基础的系统管理
任何组织都会有不同层次、不同要求的多个目标，每个部门、每个人也都有各自的目标，这些目标之问相互联系、相互支持，形成了整体的目标网络系统。管理者必须着眼于整个目标网络体系，保证组织目标的整体性和一致性。
③强调以人为中心的主动式管理
强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，这样不仅能使目标更符合实际、更有可行性，而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。
（2）目标管理法的有效性
要使目标管理取得良好效果，必须注意以下几个问题：
①目标要明确。目标管理中的目标应该简明扼要，并尽可能量化。不能仅仅描述性地说明是要降低成本还是改善服务或提高质量。
②上下级共同参与目标的选择决策。目标管理中的目标不能完全由高层管理人员制定然后再分派下去，下级人员应积极参加目标的制定和实现过程。首先确定总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
③规定期限。事先明确规定每一个目标的完成期限，如果在时间概念上模糊不清，将无法对目标的实施过程进行及时控制和考核，不利于目标的实现。
④反馈绩效。管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力，同时，应强调员工的“自我控制”，不断地将目标进展情况反馈给员工个人，以使他们能够及时调整自己的行动。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，管理者应根据员工实现目标的情况对他们进行奖励，以增强员工在工作中的满足感。这将有利于调动员工的积极性、增强组织的凝聚力。
4．简述人力资源规划的主要步骤。
答：人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。 企业人力资源规划的程序包括6个步骤。
（1）首先是调查分析准备阶段；这一阶段的工作主要是调查企业内外部的有关情况，分析企业现有人力资源结构和企业外部环境，为人力资源需求预测和供给预测做好准备。分析对象包括企业的外部环境和企业的内部环境。
（2）第2步是对企业人力资源的需求进行预测；即根据企业的战略目标，利用收集到的信息，以适当的技术预测在某一目标时间内企业所需人员的数量、质量和结构。对人力资源需求的预测可以根据时间的跨度、收集信息的类型等，相应采取不同的预测方法。
（3）第3步是人力资源供给预测；人力资源供给预测在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业内部现有的人力资源情况，并结合企业往年人力资源流动的规律和外部人力资源供给情况，预测未来某一时期企业人力资源供给的趋势。
（4）第4步是根据供需预测的结果进行人力资源供需分析比较，计算出目标时期企业人力资源供求失衡的方向和数量，作为制定具体的人力资源管理措施的依据。
（5）第5步，制定实现人力资源供求平衡的具体措施；在人力资源供需预测的基础上，企业制定相应的政策和措施，以实现人力资源供需的综合平衡。
（6）最后一步是实施人力资源规划，并对实施结果进行评估和反馈。这是人力资源规划的最后一个步骤。组织实施人力资源的总规划与各项业务计划，并对实施结果进行评估，如预测的准确度如何，专项人力资源计划间是否平衡，人力资源规划和企业的其他规划是否协调等。评估的结果将指导下一次的人力资源规划。
5．简述领导者权力的来源。
答：领导者拥有五种权力来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。
（1）法定权力
法定权利与职权是一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。在这个职位上的人也可以使用奖赏权力与强制权力，但法定权力比奖赏权力与强制权力使用得更为广泛。
（2）强制权力
这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。下属出于对不利后果的惧怕（如果不遵守则会导致不利后果），而对强制权力作出反应。作为管理者，经常使用的强制权力有：对员工延缓晋级或降级，分派给他们不喜欢或不满意的工作。
（3）奖赏权力
这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。这些奖赏可以是对方看重的任何东西。在组织环境中，它可能包括：金钱、有利的绩效评估成绩、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、三班倒工作中比较好的值班安排、有利的销售分区。
（4）专家权力
专家权利是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者也就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。如果一名员工拥有群体工作时十分关键的技能、知识或专业技术，这个人便具有专家权力。
（5）参照权力
参照权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。如果我敬重并赏识你，你就可以对我施加权力，因为我想取悦于你。你可能会想到这个你赏识的人就是我们前面提到的领袖魅力者。参照权力来自我们对另一个人的敬重，以及我们希望自己成为那样的人。如果你敬重某人，以至于你的行为以他为榜样。你的态度追随着他的态度，那么这个人对你就有参照权力。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．从系统的观点，论述影响组织创新力的因素。
答：根据经济学的研究成果，创新的定义可以大致归纳为：企业在生产经营过程中建立的新的生产函数或要素组合，或指创造性地开发各种要素组合的企业家行为或企业行为。
（1）组织创新的内容可以具体划分为以下四个方面：
①技术创新，可以高度概括为新的生产方式的引进，具体可以指基于科学发现和技术进步开发新产品、新流程，使科技成果商品化和模仿现成创新成果等相关企业活动和行为，涉及原材料、能源、设备、产品创新、工艺程序设计、操作方法改进等各个方面。
②市场创新。主要是指市场开拓、交易渠道、交易形式、交易手段等方面的创新。
③管理创新。主要是指管理理念、方法、手段等方面的创新。
④制度创新。主要是指治理结构、制定安排、企业组织形式等方面的创新。
（2）从系统的观点来看，影响组织创新力的因素有以下几点：
①有机式结构对创新有正面的影响。因为这类组织的正规化、集权化和专业化程度都较低，因此，采用有机式结构可以提高灵活性、应变力和跨职能工作能力，这些都是创新必备的。
②拥有富足的资源。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。
③单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。像跨职能团队、任务小组及其他这类组织设计都可促进部门之间的相互交流，从而得到创新型组织的广泛采用。
④创新性组织试图将创新活动的时间压力最小化，而不管是否身处急流险滩型的环境。尽管时间压力可能促使员工更努力地工作，可能使他们感觉自己更具有创造性，但是研究表明，它实际上降低了员工的创造力。
⑤研究表明，当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。像鼓励、开放式沟通、积极倾听和有用的反馈等等。
⑥富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化。如鼓励试验，不论成功还是失败都给予奖励，并赞赏失败。
⑦有创造力的组织。它能够积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为创新带头人。一旦产生新思想，创新带头人会主动面热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。
2．当代动机理论面临的挑战及对策。
答：（1）动机的定义：动机为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。
（2）当代动机理论的内容：当代动机理论包括以下六种理论：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
①三种需要理论
戴维•麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作：a．成就需要，即达到标准、追求卓越、争取成功的需要；b．权力需要，即左右他人以某种方式行为的需要；c．归属需要，是建立友好和亲密的人际关系的愿望。
②目标设置理论
目标设置理论认为：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
③强化理论
强化理论与目标设置理论形成鲜明对照的是强化理论，它提出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。
④具有激励作用的工作设计：
工作设计这一概念指的是，将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，以反映环境变化、组织技术、员工的技能和能力及偏好的要求。如果在工作设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。工作设计的方法主要有：工作丰富化、工作扩大化以及工作特征模型。
⑤公平理论
公平理论由J•斯达西•亚当斯发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得～付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，也就是说，他觉得自己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。
⑥期望理论
维克多•弗罗姆期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三个方面：a．期望或努力一绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；b．手段或绩效一奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；c．效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
（3）当代动机理论面临的挑战及对策
有关动机理论的当代研究还受到工作场所中出现的一些重大举措的影响，诸如跨文化挑战、激励劳动力的特殊群体，以及设计恰当的奖励制度。
①跨文化挑战及对策
在当前的全球商业环境中，管理者不能想当然地认为，在一个地方有效的激励方案在其他地方也同样有效。目前大多数动机理论是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究。这些理论可能隐含的一个最明显的美国化特征是：对个人主义和成就等文化特征的强调。例如，目标设置理论和期望理论都强调目标的实现和理性的个人想法。我们看看这些动机理论，考察一下是否存在任何的跨文化变迁。
②激励劳动力的特殊群体的挑战及对策
激励员工从来都是不容易的。员工进入组织的门槛高低不同，包括人格、技能、能力、兴趣和态度。他们对雇主的期望不同，也认为雇主对他们的期望有所不同，而且，他们工作的收获大不相同。管理者必须做的一件事情是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低技能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。激励多元化的员工队伍面对今天员工队伍的多元化，为了最大限度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性。
③设计恰当的奖励制度的挑战及对策
员工奖励制度在激励恰当的员工行为方面发挥着重大的作用。管理者应该如何设计恰当的奖励制度。具体可以通过运用账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案和股票期权方案，
问题：
（1）强生的企业信条在公司经营中会有什么作用？（10分）
答：（1）强生的经营信条实际上是它的企业使命，它是对企业经营范围、市场目标、长远目标等的概括描述，它明确企业负担的社会责任、从事的业务，它体现了企业的愿景。
（2）企业使命的特征：企业使命具有独特性，而不具有一般性；企业使命具有高度概括性；企业使命强调与顾客的关系，而不是利润；企业使命体现了企业对待社会问题的态度，是企业的社会政策宣言。
（3）虽然并不是所有的企业都有文字表述的使命，或公开发表自己的使命陈述，但是有越来越多的企业已将使命陈述看成是制定企业战略的一个重要组成部分。拥有一个激动人心的使命或企业信条往往可以激活企业的战略，聚拢企业的人心，激励人们跃跃欲试，激起人们作出更多的承诺，使人们亲身经历企业的业务，而不是仅仅当做一份工作来做。强生企业信条的作用可以概括为以下几个方面：   
①提出企业的价值标准，确保企业内部对企业的目的和实现目的的主要行为达成共识。
②为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策提供了方向性指导。
③有利于企业树立区别于其他企业的形象和顾客对企业的辨识。
④企业信条明确地指明了企业的业务重点和未来的发展方向，为有效分配和使用企业资源提供了一个基本的行为框架。
⑤有助于协调企业的不同利益相关者的关系。

（2）为什么很多公司在经营中要将自己打造成合乎道德的公司？（10分）
答：道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。根据利益相关者的观点，企业必须对受企业行为影响的诸多群体的生活质量负责，这些相关利益团体包括组成企业环境的各个方面，主要有内部利益相关者和外部利益相关者两种类型。很多公司未来提高公司的形象，更好地服务相关利益群体，正在将自己打造成合乎道德的公司，具体原因如下：
（1）企业的经营管理者为了求得企业的长远生存，应该关心的是企业长期资本收益率的最大化。为了实现这一目标，他们必须融入社会的大系统，承担社会义务以及由此产生的社会成本。同时，企业经营活动和经营行为的社会效益受到社会的普遍关注，公众民意和社会舆论体系支持企业实施社会性和经济性的双重目标。
（2）合乎道德的企业，容易赢得社会的认同与尊重、树立良好的公众形象、形成和谐的工作氛围，能够得到长期性的利益回报，有利于企业的长期生存。这是因为一个具有良好公众形象的企业，可以获得更多的顾客、更优秀的员工，可以更顺畅地进入资本市场，从而为企业发展奠定良好的基础。
（3）在现代社会中，企业是一个拥有强大势力的社会主体，在资金、技术和管理经验力面具有突出的优势，为此企业必须立足于社会整体系统的安全运行，对一些社会问题（如环境保护）采取更加主动的态度，承担更多的能够与其拥有的势力相符合的社会责任与义务。从长远利益考虑，这样做也是为企业自身负责。
（4）目前企业经营环境发生了很大变化，经营环境对企业的影响不断增大，而且社会公众主张企业承担社会责任的态度更加坚定和迫切，因此，企业必须适应经营环境与公众的要求，积极履行社会责任。

（3）你认为企业经营中应该如何承担社会责任？（10分）
答：美国管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。为了进一步解释这一概念，罗宾斯将社会责任与社会义务、社会响应的概念进行了对比。社会义务是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务。企业应当如何承担社会责任，包括以下几方面内容：
（1）企业对员工的责任
员工作为企业人力资本的所有者，在现代企业中的地位和作用日益重要，这是因为：一方面现代企业之间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，拥有知识和技能的员工是企业竞争制胜的决定性因素；另一方面，员工作为一种人力资本，具有一定的专用性，这种专用性将员工个人的命运与企业的命运紧密联系起来。因此，企业必须对员工承担相应的责任，主要包括以下几个方面：
①提供一个安全、舒适、关系融洽的工作环境，既有利于员工的身心健康，也有利于提高工作效率。
②建立和健全人力资源的激励与奖励机制，尊重员工的积极性和主动性，在奖励、提升、培训等方面对所有员工一视同仁。
③工会是代表员工利益的组织，因此企业应该主动支持工会的工作，保证员工的合作。
④为员工提供定期或不定期培训的机会，不断提高员工的工作技能，增强其工作的参与感和责任感。
此外，在企业财力允许的情况下，企业也可以相应提高员工的其他福利待遇。
（2）企业对投资者的责任
作为投资人的股东或所有者，是物质资本的拥有者，正是由于他们的出资，企业才得以建立。因此，企业应从投资者的切身利益出发，积极参与市场开拓与竞争，以确保投资者获得投资收入和资产增值。同时，企业有责任将其财务状况及时、准确地报告给投资者。
（3）企业对服务对象的责任
企业作为一个经济组织，服务对象就是其产品或服务的消费者。企业价值和利润能否实现，在很大程度上取决于服务对象的选择，在买方市场的情况下尤其如此。具体来说，企业对服务对象的责任包括尊重消费者主权，维护消费者利益和履行对消费者的道义责任两个方面。
（4）企业对环境的责任
要求企业在生产活动中，要树立环境保护意识，采取有效措施尽量控制和消除生产活动对生态环境的影响。
（5）企业对竞争者的责任
企业应当自觉遵守竞争规则，尊重竞争对手的正当权益，自觉维护良好的市场竞争秩序。
（6）企业对社区居民的责任
企业应根据自己的条件，积极关心和支持社区的文化教育事业、福利事业，关心和赞助社区的慈善事业，同当地政府、居民、公共团体建立良好的关系，并通过自身事业的发展，为社区提供更多的就业机会。
问题：
（1）采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也使他失败。为什么？（10分）
答：（1）弗考夫在管理公司时从头至尾都采用集权的模式，这使他在公司成立之初尝到甜头，公司迅速发展。但当公司规模大到一定程度时原来的集权模式大大的制约了公司的发展，从而使公司一步步走向灭亡。因为他没有适时改变组织结构方式导致他最终失败。
（2）集权指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业的高层管理人员比较容易地控制和协调企业的生产和经营活动，达到企业的预期目标。特别是，在企业遇到危机时，集权更为重要，能够及时迅速地对外部环境的变化做出决策，保证企业内部做出一致的反应。同样集权也有缺点，集权是企业管理成本提高、协调沟通不畅、较低层次的管理人员没有权利，使他们无责任心和工作激情等。分权主要是将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在战略管理中，通过适当的分权，企业降低管理成本，并减少协调沟通问题。同时，企业较低层次的管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。分集权与分权是相对的概念，各有不同的使用条件，应根据企业的具体情况而定。
（2）面对面管理变得不可行时，应当怎样进行组织设计，确保有效管理？（10分）
答：当面对面管理变得不可行时，应当从以下几个方面进行组织设计，确保有效管理：
（1）首先要遵循组织设计的原则。管理学家哈罗德•孔茨在总结前人研究成果的基础上，归纳总结出一系列的组织工作基本原则；并认为这些原则是普遍适用的真理，虽然这种普遍性不像纯粹自然科学的规律那么准确。但是就正确的组织工作的标准而言，这些原则是足够的。它们是：
①目标一致的原则。组织结构如果能促进个人在实现企业目标中作出贡献，它就是有效的。
②效率原则。组织结构如果有助于使意外事件降到最低限度，或用尽可能低的成本来实现企业目标，它就是有效的。
③管理宽度原则。每一个管理职务有效地管理下属的人数是有限度的，但是确切的数目则因情况与要求的不同，以及对有效管理时间要求的影响而异。
④分级原则。从企业的最高主管部门经理到每一个下属职务的职权。划分得越是明确，就越是能有效地执行职责和进行信息沟通。
⑤授权原则。授予个别经理的职权必须适当，以便确保他们能胜任。
⑥职责的绝对性原则。下属有绝对执行上级指示的责任；而上级也不可以推卸掉组织其下属活动的职责。
⑦职权和职责对等的原则。所承担的责任不可以大于或小于授予他或她的职权。
⑧统一指挥原则。个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底．在上级指示中发生矛盾的问题就越少，而个人对最终成果的责任感也就越大。
⑨职权等级的原则。维护所授予的职权就要求由该级经理在其职权范围内作出决策而不应上交。
⑩其他原则。如分工原则。组织结构越能反映为实现目标所必须的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，那么这样的组织结构就越有效；检查职务与业务部门分设的原则。如果某些业务工作要委任一些人来对它考核检查，而这些检查人员又隶属于受其检查评价的部门，那么负责检查的人员不可能充分地履行其职责；平衡的原则。原则的应用都必须根据组织结构是否符合企业目标的整体效果来全面权衡；灵活性原则。所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目标；便于领导的原则。组织结构及其授权越是有利于经理去设计和维持为完成其任务所需要的某种环境，这种结构就越有助于提高他们的领导能力。
在应用以上所述的原则进行组织结构设计时，应采取一定的灵活性。实际上，对于最佳结构的选择，并不存在绝对的准则。多年来，人们的一致看法是：没有一种组织结构适用于一切情况。
（2）再次也要遵循基本协调机制。加拿大麦吉尔大学管理学院明茨伯格教授认为，企业组织的协调机制大致可分为以下几种类型：
①相互适应,自行调整，这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。
②直接指挥，直接控制，这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
③工作过程标准化，这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。
④工作成果标准化，这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。
在协调的过程中，企业还需要注意信息流的问题。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。

yba1228

有些帮助,这部分是历年的真题和部分答案

yba1228

还有部分不能发出，有需要的问我

苏原鼠

感觉是背不完了[面条泪]

来自iPhone客户端

yba1228

苏原鼠 发表于 2017-12-1 00:08
感觉是背不完了[面条泪]

抓紧这么多天背

苏原鼠

我真题还没做[面条泪]感觉没救了，我就打算把书自己能复述就去考了[面条泪]

来自iPhone客户端

yba1228

苏原鼠 发表于 2017-12-1 21:04
我真题还没做[面条泪]感觉没救了，我就打算把书自己能复述就去考了[面条泪] ...

可以可以，主要还是书得熟，半个月还能背个几遍，考试没那么难，不用想的太复杂

苏原鼠

可是没时间做真题真的还有希望吗？我书已经背了很多遍了，但是真题一套都没做[面条泪]

来自iPhone客户端

yba1228

苏原鼠 发表于 2017-12-2 11:24
可是没时间做真题真的还有希望吗？我书已经背了很多遍了，但是真题一套都没做[面条泪] ...

嗯嗯，真题吧主要是出题思路，没个固定答案，可以看个近几年的，看看自己答的话有什么思路，真不用太担心，背的得全面，我当时考前也觉的不行，等你去考了就会发现不难，把你自己想到的答上去就ok了。

love心可儿

感觉有的题考的很细，绝望

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