华师企管409分之827管理学2017年真题详解下篇

我想注册账 · 发表于 2017-7-31 21:32

华南师范大学827管理学2017年真题详解

1、概念技能
（1）罗伯特·卡茨在1974年的研究中提出了概念技能。
（2）概念技能是指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织将如何适应其广泛的外部环境。
（3）这种技能对于高层管理者最为重要。例如，**集团CEO周成刚就要对组织战略性问题进行分析、判断和决策等。

2、权变管理理论
（1）权变管理理论是20 世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
（2）这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。
（3）比如，在经济衰退时期由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。

3、核心能力
（1）核心能力最初由美国学者哈梅尔和普拉哈拉德提出，是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术的能力。
（2）一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验，即：用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
（3）企业成长的基础是核心能力。

4、确定性决策
（1）决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
（2）确定性决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可以采用最优化、动态规划等方法解决。决策者在只存在一种自然状态，而且对各种备选方案的结果。
（3）确定性决策看起来似乎很简单，在实际决策中并不都是这样。

5、路径-目标理论
（1）路径-目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出。
（2）该理论认为，领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导或支持，以确保这些目标与群体或组织的总体目标兼容。路径目标理论的概念是来自这样一个理念：有效的领导者能够清除各种障碍和陷阱从而为下属指明更清晰的路径来帮助他们实现目标。
（3）根据路径-目标理论，领导者应当界定路径，从而使下属能够实现目标。

6、组织结构
（1）组织是指两个以上的群体组成的有机体，它是一个围绕组织共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
（2）组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构由三层含义，即复杂化、正规化和集权化。其中，复杂化是指组织分化的程度；正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度；集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。
(3)海尔集团实行的是多事业部组织结构形式。

7、横向多元化战略
（1）战略：是指关于该组织将如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
（2）横向多元化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向多元化由三种类型：市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场；产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
（3）这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

8、程序控制
（1）控制：是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
（2）程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z=f（t）。在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先规定的程序进行运作。某种动作什么时间开始，什么时间结束，都根据计数器给出的时间数值加以控制，到时间就进行规定的动作，而不管实际的具体情况如何。
（3）在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。

9、平衡计分卡
（1）平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年创建的一套企业业绩评价体系，是一种不只是从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。
（2）平衡计分卡的主要内容：①平衡计分卡通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。②根据平衡记分卡方法，管理者应当在每一领域都分别制定目标，然后测量这些目标是否实现。③虽然平衡计分卡非常重要，但管理者往往关注那些能够推动其组织获得成功的领域，并且采用能够反映这些策略的平衡计分卡。④平衡计分卡的意图就是强调这些领域对组织成功都重要，并且强调他们之间要保持平衡。
（3）评价：平衡计分卡能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

10、组织文化
（1）组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。在绝大多数组织，这些共有的价值观和惯例会随着时间的推移而演变，并且在很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”。
（2）组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实地触摸或看见的东西，但是员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。其次，组织文化是描述性的。它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。最后，即使不同的个体可能拥有不同分背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。这是组织文化的共享性。
(3)例如谷歌公司的企业文化就是以人为本。

二、简答题
1、简述管理者的角色
（1）管理者：是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
   管理角色：是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
（2）亨利·明茨伯格认为，管理者所扮演的10种管理角色可以组合为三种。
   ①人际关系角色。
   涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。包括挂名首脑、领导者和联络者。
   ②信息传递角色。
   涉及收集、接受和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
   ③决策制定角色。
   需要作出决策或选择。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
（3）管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色。但是管理者对不同角色的强调程度会随着他们在组织层级中位置的变化而改变。在组织较高层次上，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于它对中高层管理的重要性。

2、简述霍桑实验以及过程。
（1）霍桑实验是20世纪20年代到30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。
（2）实验主要分为四个阶段：照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。实验的最初目的是要研究工作环境与工人劳动生产率之间的关系，但实验的结果却出人意料，促使了对人的行为的研究。（3）梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容。
①工人是社会人，而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（4）梅奥主持的霍桑实验是管理史上具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作”经济人“的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。

3、简述什么是企业社会责任以及它的表现。
（1）企业社会责任:是指一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。企业应遵守相关法律并且关注股东利益，但也向企业增添了一种去做正确的事情以使社会变得更好以及不做坏事以使社会避免变得更糟的道德要求。
（2）企业社会责任的表现
  ①办好企业，把企业做强、做大、做久。
努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会。
②企业一切经营管理行为应符合道德规范
  企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
③社区福利投资
  对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
④社会慈善事业
  对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
⑤自觉保护自然环境
企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒模化和地球变暖所引发的各种大害的研究和治理。
星巴克公司就把社会责任做成了自己独特的竞争优势。

4、简述主要的激励过程理论。
激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。
（1）公平理论是当代动机理论的一种，它又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰斯·达西亚·当斯于1965年提出，认为员工首先将自己从工作中得到的和付出的进行比较，然后再将自己所得付出与相关他人的所得付出进行比较，如果员工感觉自己的比率与他人的比率相同，作为公平状态，如果比例不同，则为不公平状态。员工选择的与自己进行比较的参照类型由三种，分别是：他人、系统、自我。
（2）期望理论由美国心理学家维克多·弗鲁姆于1964年提出，认为如果个体预期某种行为会带来某种预定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。
  根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
①努力-绩效联系。是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
②绩效-奖励联系。是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性。
③奖赏-个人目标的联系。是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度。
（3）公平理论对企业管理的启示非常重要，它告诉管理者，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。
   期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

5、简述编制计划的过程。
（1）计划：当管理者进行计划时，他们设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。
（2）计划编制过程。
①确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。制定计划的第一步必须认识我们将要走向何方。
②认清现在：计划是连接我们所处的这岸和我们要去的对岸的一座桥梁。
③研究过去：虽然“现在”不必然在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来。
④预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。
⑤拟定和选择可行性行动计划：“条条道路通罗马”，“殊途同归”，这些都体现了实现某一目标的途径是多条的。拟定和选择行动计划包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。
⑥制定主要计划：完成了拟定和选择可行性行动计划后，拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。
⑦制定派生计划：基本计划需要派生计划的支持。
⑧在做出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。
   计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保能实现决策的组织落实，计划编制过程中必须采用科学的方法。

三、论述题
1、结合实例分析如何进行组织设计。
本次论述中，我将结合美的集团来分析如何进行组织设计。
一、美的集团的结构简介：
   美的集团创立于1968年，以家电为主，涵盖房产物流金融等领域的大型综合性现代企业集团，其经过几次大型的变革，已形成了多事业部组织结构形式。
二、组织设计的定义。
组织是两人或两人以上组成的有机体，他们围绕组织的共同目标形成了一定关系结构和力量协调系统。组织设计是指管理者创建或改变组织结构，是一个涉及六项关键要素的决策过程。
三、组织设计的一般程序
1、设计原则的确定
   根据企业的目标和特点确定组织设计的方针、原则和主要参数。组织设计的原则有因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。
2、职能分析和设计
   确立管理者职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计。
3、结构框架的设计
涉及各个管理层次、部门、岗位及其责任权利，具体表现为确定企业的组织结构图。
4、联系方式的设计
   进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
5、管理规范的设计
   主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。
6、人员培训和设备
根据结构设计，定制定量的配备各级管理人员。
7、运行机制设计
   涉及管理部门和人员绩效考察制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
8、反馈和修正
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
经过几次大变革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式，美的集团根据业务的不同在总部下设四大产业集团，负责不同的业务，在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。海尔集团组织结构如下图所示：
四、总结及建议
设计或再设计一种帮助组织有效率、有效果地实现其目标的组织结构具有重要意义。美的集团的企业组织结构对于企业的长足的发展有重要意义。2016年7月20日，美的集团首次进入财富世界500强，位列第481位。

2、试论述控制的过程以及如何实行有效的控制。
   控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
一、控制的过程
（1）测量实际绩效
   测量方法：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告。
   测量内容:测量什么很可能比如何测量更为关键。因为选择错误的标准会导致各种严重的问题。此外，测量什么往往决定员工将会做什么。绝大多数工作活动都可以由数量来表示。无法采用定量标准时，可以采用主观的测量标准。
（2）将实际绩效与标准进行比较
通过将实际绩效与标准进行比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。所有活动都有可能出现某种绩效偏差。因而确定一种可接受的偏差范围极为关键。处于该范围之外的偏差需要引起管理者的关注。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
（3）采取管理行动
   管理者可以在以下三种可能的行动方案中进行选择：什么也不做；纠正实际绩效；修改标准。
   纠正实际绩效：根据具体问题的不同，管理者可以采取不同的纠正行动。直接纠正行动，即立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上；彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后纠正产生偏差的根源。
   修改标准：绩效偏差是某种不切实际的标准所导致的结果（制定的目标过高或过低）。在这种情况下，需要对标准而不是绩效实施纠正行动。
二、如何进行有效的控制
（1）适时控制
   企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
（2）适度控制
   适度控制是控制的范围、程度和频度恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。    ①防止控制过多或控制不足
②处理好全面控制与重点控制的关系
③ 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
（3）客观控制
   控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。
（4）弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
除此以外，一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力。

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