2010年管理学试卷选择题解析：欢迎讨论

keer_tong

我也准备考管理~

LLYVVEI

不知楼主用的是第几版？

jameslulude

1、管理是一种艺术，这是强调管理的实践性 。
A.复杂性 B.有效性 C.实践性 D.精确性
注解：本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标。管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
2、 在很大程度上管理层次决定了组织中管理层次的数目和管理人员的数量。
A.管理层次 B.管理幅度 C.正规化程度 D.集权化程度
注解：此题主要分清管理层次和管理幅度的定义及优缺点。管理层次是指组织的纵向结构，即整个组织系统共划分多少层次、多少等级。管理幅度是指组织的横向结构，即一名上级管理者所直接管理的下级人数，又叫做管理的跨度。管理层次与管理幅度常常是联系在一起的，二者成反比例的关系。管理层次越多则管理幅度越小，组织结构即呈“高耸”形式；反之，管理层越少则管理幅度越大，组织结构即呈“扁平”形式。
3、以下现象不能用需要层次理论进行合理的解释   选择哥德巴赫猜想。
A.一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物
B.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润
C.穷人很少参加排场讲究的社交活动
D.一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作
4、越是组织的上层管理人员，所做出的决策越倾向于战略的、非常规的、风险的。
A.战术的、常规的、肯定的
B.战术的、常规的、非肯定的
C.战略的、非常规的、肯定的
D.战略的、非常规的、风险的
5、在整个企业管理中，倡导尊重每一位员工、重视员工权利的思想。这种观念和做法属于激励理论 。
A.企业文化 B.政治手腕 C.经济条件 D.激励理论
6、X理论的一个重要观点是人的本性反对变革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的 。
A.多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的
B.多数人工作是为了满足基本的需要
C.人的本性反对变革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的
D.在适当激励下，人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责
X理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。 X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是： 1)人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；4)绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
7、基层管理者相对于高层管理者的职能重心是控制 。
A.组织 B.人员配备 C.领导 D.控制
基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
8、某道路运输公司对现有客运市场进行了广泛的调查和预测，预计在未来10年客运量呈增长趋势，但现有车站已不能适应要求。为适应旅客要求拟对汽车站进行改造投资，服务期为10年。各方案的损益情况如下表所示：
根据上述资料，如用期望收益值进行决策，则应选择的方案是： 。
A.方案一 B.方案二 C.方案三 D.以上都不是
9、采用匿名通信和反复征求意见的预测方法称为德尔菲法。
A.趋势外推法 B.乐队效应法 C.德尔菲法 D.专家会议法
德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。
10、以下哪一项不属于集权的缺点降低了决策的速度。
A.降低了决策的质量 B.降低了决策的速度
C.降低了组织成员的热情 D.降低了命令的统一和行动的一致
集权带来了种种弊端，其中最主要的如下： 1、降低决策的质量。在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。2、降低组织的适应能力，处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。3、不利于调动下属积极性。由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。4、阻碍信息交流，在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。   集权和分权主要是一个相对的概念。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

留一个249299627欢迎讨论

[ 本帖最后由 jameslulude 于 2010-10-13 19:16 编辑 ]

jameslulude

第一部分：学习内容


第一章  管理概述

本章主要内容

本章主要内容包括：
管理的概念及其基本特征；
管理的性质；
管理学的研究对象和内容；
学习和研究管理学的方法。

一、概念
1、管理：
管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。
2、管理学：
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3、系统：
是指由相互作用和相互依存的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。
二、管理的基本特征
管理的基本特征主要有四点：
1、管理是一种社会现象和文化现象。
是否存在这种现象，必须具备两个必要条件，即两个人以上的集体活动和一致认可的目标。
2.管理的主体是管理者。
管理者的第一个责任是管理一个组织；管理者的第二个责任是管理管理者；管理者的第三个责任是管理工作和工人。
3.管理的任务、职能与层次。
管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
管理的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作。
一个组织通常划分成三个层次，即上层管理、中层管理、基层管理。
4.管理的核心是处理好人际关系。
三、管理既是科学，又是艺术
本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。
管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标。
管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
四、管理的二重性
管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。
一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；
另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
五、了解管理二重性的重要意义
管理的二重性是指管理的自然属性与管理的社会属性。了解管理的二重性，对于学习管理学和从事管理工作具有重要意义：
1.从二者结合的角度看，管理的二重性体现了生产力和生产关系的辩证关系。这有助于我们认真总结我国在管理中的正反两个方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。
2.从管理的自然属性看，发达国家成熟的管理理论、技术和方法是人类长期从事管理实践的产物，是人类智慧的结晶，是全人类共有的财富。因此，我们应当注意学习、引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.从管理的社会属性看，我们要科学地鉴别哪些内容与社会制度有关，哪些是纯粹的技术和方法问题，从而准确揭露资本主交的剥削本质。
4.从管理理论本身看，要结合实际，随机制宜学习和运用。
六、管理学的特点
管理作为一门不精确的、有待于发展的科学，具有以下特点：
1.一般性；2.多样性；3.历史性；4.实践性。
七、为什么要学习、研究管理学
1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
八、学习和研究管理学的方法
1.马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导；
2.系统方法；
3.理论联系实际的方法。

本章练习

一、单项选择题
1.一般情况下，组织的外部要素是（   ）。  
A.可以控制的          B.不可控制的
C.部分可控的          D.不可捉摸的
2.管理作为生产过程固有的属性，是指管理的（   ）。
A.目的性              B.必要性
C.科学性              D.民主性
3.我们学习、研究管理，是基于管理的（   ）。
A.自然性              B.社会性
C.重要性              D.目的性
4.说管理是一种艺术，强调的是管理的（   ）。
A.复杂性              B.有效性
C.实践性              D.精确性
5.管理学应属于（  ）。
A、社会科学        B、边缘科学
C、 经济学        D、自然科学
6.管理的核心是（   ）。
A.决策与计划          B.处理人际关系
C.组织发展                D.控制成本
7.根据结果来衡量和探索管理过程，体现的是管理的（   ）。
A.自然属性            B.社会属性
C.科学性              D.艺术性
8.一般认为，管理的五大基本职能是（   ）。
A.计划、组织、协调、领导、控制
B.计划、组织、人员配备、指导与领导、控制
C.计划、组织、协调、人员配备、控制
D.计划、组织、人员配备、领导、控制
二、多项选择题
1.组织内部要素包括（   ）。
A.人        B.财与物    C.信息
D.计划      E.技术
2.系统的特征包括（   ）。
A.整体性                     B.复杂性
C.模糊性                     D.控制性
E.目的性
3.在管理过程中，管理者承担的职能是（   ）。
A.计划                       B.组织
C.人员配备                   D.领导
E.控制
4.管理学具有的特点有（   ）。
A.一般性                     B.边缘性
C.历史性                     D.多样性
E.实践性
5.组织外部环境包括的主要要素有（   ）。
A.行业                       B.资源供应者
C.市场                       D.政治法律
E.社会文化
6.管理作为社会现象存在的必要条件是（   ）。
A.二人以上的集体活动        B.建立机构
C.有共同的目标              D.有管理者
E.有各种资源
7.管理的二重性是指管理的（  ）。
A、科学性             B、自然属性
C、艺术性             D、社会属性
8.组织一般可以划分为（  ）几个层次。
A、战略规划层          B、高层
C、中层             D、执行层
E、基层
9.管理的艺术性强调的是（   ）。
A.管理的普遍性
B.管理的实践性
C.管理的权变性
D.管理的多变性
E.管理者的素质
10.管理的基本特征有（   ）。
A.管理的主体是管理者
B.管理是一种文化现象
C.管理是一种社会现象
D.管理的核心是决策
E.管理的核心是处理好人际关系
三、名称解释
1、管理
2、管理学
四、简答题
1.简答管理的基本特征。
五、论述题
1.谈谈为什么要学习、研究管理学?

参考答案

一、单项选择题
1.C       2.B       3.C       4.B
5.C       6.B       7.A       8.B
二、多项选择题
1.ABCDE        2.ADE        3.ABCDE      
4.ABCE         5.ABCDE      6.AC      
7.BD     8.BCE      9.BC    10.BCE
三、名词解释
1、管理
管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
2、管理学
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
四、简答题
1.简答管理的基本特征。
管理的基本特征主要包括以下四点：
（1）管理是一种社会现象的和文化现象。是否存在这种现象，必须具备两个必要条件，即二人以上的集体活动和共同认可的目标。
（2）管理的主体是管理者。管理者在管理中承负三大责任：第一是管理一个组织；第二是管理管理者；第三是管理工作和员工。
（3）管理的任务、职能与层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使这一环境中工作的人员能够以尽可能少的支出，实现既定的目标；管理的职能一般包括计划、组织、领导、激励、控制等五项工作；一个组织通常划分成上层、中层、基层三个管理层次。
（4）管理的核心是处理好人际关系。
五、论述题
1、谈谈为什么要学习、研究管理学?
    （1）管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。
（2）管理学是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。
（3）学习管理学的意义。
①管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
②学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
③学习、研究管理学是未来的需要。
（4）还可联系实际说明。










第二章  管理的演进

本章主要内容

本章主要内容包括：
管理学形成的阶段划分；
早期的管理实践与管理思想；
管理理论的萌芽；
古典管理理论；
人际关系学说和行为科学理论；
数学在管理中的应用。

一、概念
1、管理运动：
人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程，被称为“管理运动”。“管理运动”发生在美国，始于19世纪末到20世纪30年代，大体上有四、五十年的时间，它为提高劳动生产率提供了一种解决问题的框架，科学管理是其主要组成部分。
2.霍桑试验：
1924年——1932年间，美国国家科学委员会和西方电气公司合作进行的一项研究，因是在霍桑工厂进行的，后人称之为“霍桑试验”。该试验导致了人际关系学说理论的出现。
二、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系
自从有了人类社会，人们的社会实践活动就表现为集体协作的方式，也就有了管理的实践活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成管理理论，再运用管理理论去指导管理实践，并在实践中修正、完善和发展管理理论。
三、管理学形成的阶段划分
19世纪末20世纪初的泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。管理学形成前可分两个阶段：
1.早期管理实践与管理思想阶段。从有了人类集体劳动开始，到18世纪这一历史阶段。
2.管理学产生的萌芽阶段。从18世纪到19世纪末这一时期是管理学生产的萌芽阶段。
管理学形成后又分成三个阶段：
1.古典管理理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现后到本世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。
2.新古典管理理论阶段。20世纪30年代到本世纪60年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。
3.现代管理理论阶段。20世纪60年代到现在。
四、威尼斯兵工厂的管理实践
威尼斯兵工厂的管理实践的主要内容是：1.组织机构和领导工作；2.部件储存；3.装配线生产；4.部件标准化；5.会计控制；6.存货控制；7.成本控制；8.人事管理。
五、尼古拉•马基雅维利的管理四原则
1.群众认可；2.内聚力；3.领导方法；4.生存意志。
六、管理理论萌芽时期有关管理问题的主要论点
1.关于企业所有权和管理权的关系问题。
2.关于管理的职能。
3.关于管理人员所应具备的品质。
4.关于专业化和劳动分工。
5.关于动作和工时研究。
6.关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动。
7.关于工资和激励。
七、美国出现“管理运动”的必然性
“管理运动”发生在美国，而没有发和在工业革命的故乡欧洲，是有其历史必然性的。有人归纳为20个字，即：“大势所趋，铁路先行，一个火花，三次GC，四个观点。”
“大势所趋”是指工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实；工厂制度的发展，促使人们对管理的关注，客观上呼唤管理理论的出现以指导实践。
“铁路先行”是指铁路是具有现代意义的大型企业，由于美国开发西部的需要，铁路发展很快。但随之而来的是：人们碰到了小型企业所未曾遇到过的问题。人们开始着手解决这些问题，从而促进了管理理论的形成。
“一个火花”是指泰罗作为一名年轻工程师出席美国机械工程师学会的年会。在会上，他听到企业家亨利•唐纳的报告，呼吁要重视工厂管理，得到启发，从而终生从事管理的实践和理论的研究。
“三次GC”指的是：（1）1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会；（2）1920年美国能用汽车公司改组；（3）1924年~1932年间在美国西方电气公司所进行的霍桑试验。
“四个观点”即管理运动所倡导的，已被普遍接受的观点：（1）保存；（2）调研；（3）合作；（4）渐进。
八、科学管理理论要点
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
2.为了提高劳动产生率，必须为工作配备“第一流的工人”；
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作作业环境标准化；
4.实行有差别的计件工资制；
5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学的工作方法；
7.实行职能工长制；
8.在管理控制上实行例外原则。
九、管理过程理论要点
1.企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，即技术、商业、财务、安全、核算、管理等活动。管理活动是其中之一。
2.管理教育的必要性和可能性。
3.管理的十四条原则。
即（1）分工。（2）职权与职责。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从整体利益。（7）个人报酬。（8）集中化。（9）等级链。（10）秩序。（11）公正。（12）任用期稳定。（13）首创精神。（14）集体精神。
4.管理要素（职能）。
管理活动是由五个职能组成的，即计划、组织、指挥、协调、控制。
十、理想行政组织体系的特点
1.明确的分工。
2.自上而下的等级制度。
3.人员的考评和教育。
4.职业管理人员完全根据职务的要求。
5.遵守规则和纪律。
6.组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。
十一、霍桑试验的结论
1.职工是“社会人”。除了金钱，职工还要受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人间的关系。
2.企业中存在着“非正式组织”，即非正式的小团体，通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。
3.新型的领导能力在于提高职工的满足度。
4.存在着霍桑效应，即对于新环境的好奇与兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。
十二、数学在管理中的应用——管理科学理论的内容
与行为科学并行发展起来的“管理科学理论”，是指以现代自然科学和技术科学和最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术），以及系统论、信息论、控制论等手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的和定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。其内容包括四个方面：1.运筹学；2.系统分析；3.决策科学化；4.常用的数学模型。

本章练习

一、单项选择题
1.科学管理之父是（  ）。
A、泰罗        B、法约尔
C、梅奥        D、福特
2.法约尔提出的管理原则有（  ）。
    A、 5项        B、 6项
C、10项        D、14项
3.组织管理之父是指（   ）。
A.法约尔          B.韦伯
C.泰罗            D.梅奥
4.古典管理理论认为，人是（   ）。
A.经济人          B.自我实现人
C.复杂人          D.社会人
5.行为科学理论认为，人是（   ）。
A.经济人          B.社会人
C.复杂人          D.自我实现人
6.管理运动发生在（   ）。
A.英国     B.法国     C.美国     D.中国
7.法约尔提出的管理五职能或要素是（   ）。
A.计划、组织、决策、领导、控制
B.计划、组织、领导、协调、控制
C.计划、组织、指挥、协调、控制
D.计划、组织、决策、指挥、控制
8.法约尔将企业活动划分为六种，即（   ）。
A.技术、经济、安全、财务、核算、管理
B.技术、商业、财务、安全、核算、管理
C.生产、经营、安全、销售、核算、管理
D.生产、商业、财务、安全、组织、管理
9.（   ）提出了重视管理中人的因素。
A.铁锹实验            B.金属切制实验
C.霍桑试验            D.搬运生铁试验
10.“管理的十四条原则”是由（   ）提出的。
A.泰罗                B.法约尔
C.马克斯•韦伯        D.切斯特•巴纳德
二、多项选择题
1.下列属于组织行为学内容的有（   ）。
A.个体行为            B.社会行为
C.群体行为            D.职能行为
E.组织行为
2.“管理科学理论”的内容包括（   ）。
A.运筹学              B.系统分析
C.激励过程理论        D.激励强化理论
E.决策科学化
3.法约尔认为管理职能包括（  ）。
    A、计划          B、组织
C、指挥          D、协调
E、控制
4.古典管理理论的代表人物是（  ）。
    A、泰罗          B、韦伯
C、西蒙           D、马斯洛
E、法约尔
5.法约尔认为企业的活动包括管理、技术以及（   ）。
A.决策                 B.商业
C.财务                 D.核算
E.安全
6.（   ）属于泰罗科学管理原理和方法的内容。
A.操作标准化           B.配备合适人员
C.职能工长制           D.计件奖励工资制
E.设备排列
三、名称解释
1.霍桑试验
四、简答题
1.简述管理实践、管理思想和管理理论之间的关系。
2.科学管理理论的要点有哪些？
3. 简述法约尔管理的十四项原则的内容。
4.霍桑试验的结论是什么？
5.人际关系学说产生的历史背景是什么？
五、论述题
1.试述法约尔管理过程理论的主要内容。
2.试述泰罗科学管理理论的要点及现实意义。

参考答案

一、单项选择题
1.A     2.D     3.B     4.A      5.A      
6.C     7.C     8.B     9.C      10.B     
二、多项选择题
1.ACE       2.ABE        3.ABCDE      
4.ABE       5.BCDE       6.ABCD     
三、名词解释
1.霍桑试验：
1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作在霍桑工厂进行了一项研究，历时八年，后人称之为霍桑试验。
梅奥等人根据霍桑试验得出的结论标志着人际关系学说的产生。
四、简答题
1.简述管理实践、管理思想和管理理论之间的关系。
（1）有集体协作活动就有管理活动。随着管理活动的发展，管理思想逐步形成。
（2）随着生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论。
（3）人们运用管理理念去指导管理实践，以期取得效果，并在管理实践中修正和完善管理理论。
2.简述科学管理理论的要点。
（1）科学管理的中心问题是提高生产率。
（2）为了提高生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。
（3）使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
（4）实行有差别的计件工资制。
（5）把计划职能同执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。
（6）实行职能工长制。
（7）在管理控制上实行例外原则。
3.简述法约尔管理的十四项原则的内容。
法约尔管理十四项原则是：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬要公平；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。
4.霍桑试验的结论是什么？
（1）职工是社会人；
（2）企业中存在着“非正式组织”；
（3）新型领导在于提高职工的满足度；
（4）存在着“霍桑效应”。
5.人际关系学说产生的历史背景是什么？
上世纪20年代前后，美国企业中劳资双方矛盾日益尖锐，经济发展和周期性危机的加剧，以及科学技术的发展和应用，古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产效率和增加利润的目的。
在这种情况下，一些管理学者进行“霍桑试验”并创建了“人际关系学说”，适应了管理发展的需要。
五、论述题
1.试述法约尔管理过程理论的主要内容。
（1）企业职能不同于管理职能，任何企业都有六种基本活动或职能，即技术、商业、财务、核算、安全和管理。管理只是基本活动之一，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层的主要能力是管理能力，而且随着其地位的上升，其管理能力越管理重要。
（2）管理的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论并在学校中进行管理教育，使之能起到技术教育那样的作用。
（3）管理的十四项原则是：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬要公平；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。但要懂得如何加以运用。
（4）管理要素。管理者的职能又是由五个管理要素（或职能）组成的，包括计划、组织、指挥、协调、控制。
法约尔的贡献在于，对管理组织和管理过程进行系统地、独创地研究，特别是对管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来管理理论的研究和发展具有深远的影响。
2.试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义。
（1）泰罗的科学管理原理是管理发展史上第一个有影响的、系统的管理理论，标志着管理学的形成。泰罗是古典管理理论的代表人物之一。
（2）泰罗科学管理原理要点。（八点）
（3）结合实践论述其意义。























第三章  管理理论的发展

本章主要内容

本章主要内容包括：
现代管理理论丛林；
管理与外部环境；
管理理学展望。

一、        现代管理理论学派
1、管理过程学派
该学派的基本观点是：（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；（2）管理过程的职能有5个，即计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作；（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而而异；（4）管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活运用。
法约尔被认为是这个学派的创始人。孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作。
2.社会合作学派
该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。
该学派代表人物之一是美国的切斯特•巴纳德。
3.经验或案例学
这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理学问题。最早提出这一见解的是美国哈佛大学工商管理学院的几位教授，代表人物有美国的德鲁克、戴尔等。
4.人际关系行为学派
该学派主张必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题，并把“社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包”。
5.群体行为学派
该学派关心的主要是一定群体中的人的行为，以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。这个学派的最早代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验。
6.社会技术系统学派
这个学派认为，组织的绩效，以至管理的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其互相影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会合作系统与技术系统的相互协调。
7.决策理论学派
这个学派的基本观点是，由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。该学派代表人物是赫伯特•西蒙，其代表作是《管理决策新科学》。
8.沟通（信息）中心学派
该学派主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论，认为管理人员的作用就是接收、贮存，以及传播信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。该学派代表人物有李维特、纽曼、香农、韦弗等。
9.数学（“管理科学”）学派
该学派认为管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导；如果管理工作、制订决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述。
10.权变理论学派
该学派认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。美国大学教授卢桑斯认为，当过程、计量、行为、系统等四个学说结合在一起时，就业产生了“不同部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。该学说强调随机应变，灵活运用过去各学派学说。
二、管理与科学技术的关系
就管理和科学技术的关系，科学技术是第一生产力，是社会发展的原动力；管理为科学的充分发挥和进一步发展提供了保证，管理水平是与科学技术水平相适应的。
三、管理的社会责任
各类组织都有社会赋予它们的使命，如工商企业的使命是生产、分配商品和服务，大学的使命是教学研究、培养人才。因此，组织的主管人员有解决各种社会问题的社会责任。主管人员能否实现和如何实现组织的使命，是对社会极其重要的事情。
四、管理学的发展趋势
从目前来看，管理学的发展有以下趋势：
1.未来管理理论的发展方向；
2.未来管理组织的发展；
3.未来组织活动范围的变化；
4.未来管理方法的改变；
5.未来组织在用人方面的趋势；
6.管理专业化趋势。

本章练习

一、单项选择题
1.巴纳德是何学派的代表人物（   ）。
A.决策理论学派                 B.社会合作学派
C.社会技术系统学派             D.管理过程学派
2.群体行为学派的最早代表人物是（   ）。
A.法约尔                       B.  泰罗
C.梅奥                         D.巴纳德
3. 一般认为管理过程学派的创始者是（ ）。
    A、泰罗                     B、韦伯
C、法约尔                    D、巴纳德
4.把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”的管理学家是（   ）。
A.泰罗                         B.韦伯
C.孔茨                         D.马斯洛
5.在现代管理理论中，决策理论学派的代表人物是（   ）。
A.韦伯                         B.孔次
C.巴纳德                       D.西蒙
6.信息中心学派强调要在管理活动和决策中应用（   ）。
A.通讯技术                     B.信息技术
C.沟通技术                     D.计算机技术
7.（   ）认为没有一成不变的，“最好的”管理理论和方法。
A.管理过程学派                 B.权变理论学派
C.社会合作学派                 D.群体行为学派
8、规章制度属于（  ）企业文化。
    A、高层                    B、中层
C、表层                    D、深层
二、多项选择题
1.未来管理组织发展的趋势将是（    ）。
A. 面临的变化较大，组织结构长期稳定
B. 部门的划分将会更细
C. 各部门的专业化程度将提高
D. 组织的层次将有所减少
E. 各类成员的比例将会发生重大变化
2.未来管理方法改变的趋势将是（   ）。
A.更加重视长远计划的作用
B.完善管理信息系统
C.推崇高度集中的领导方式
D.依靠严厉的惩罚
E.进行自主管理
3.现代管理理论中的代表学派有（   ）。
A.管理过程学派                  B.科学管理学派
C.社会合作系统学派              D.社会技术系统学派
E.决策理论学派
4.人际关系学派的主要代表人物有（   ）。
A.西蒙                          B.德鲁克
C.马斯洛                        D.赫茨伯格
E.泰罗
5、下列（ ）属于表层的企业文化。
    A、厂容厂貌                B、厂歌厂旗
C、产品形象                D、职工风貌
E、规章制度
6、一般可以将企业文化分为（  ）层次。
A、战略规划层                B、运行管理层
C、表层                      D、中层
E、深层
三、简答题
1.管理过程学派的基本观点有哪些？
2.现代管理理论主要有哪些学派？
3、简述管理与科学技术的关系。

参考答案

一、单项选择题
1.B      2.C      3.C      4.C      
5.D      6.D      7.B      8.B
二、多项选择题
1.BCDE        2.ABE       3.ACDE   
4.CD          5.ABCD      6.CDE
三、简答题
1.简述管理过程学派基本观点有哪些？
（1）管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程；
（2）管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；
（3）管理职能具有普遍性；
（4）管理应具有灵活性。
2.现代管理理论主要有哪些学派？
现代管理理论共有十个主要学派，即：
（1）管理过程学派；
（2）社会合作学派；
（3）经验或案例学派；
（4）人际关系行为学派；
（5）群体行为学派；
（6）社会技术系统学派；
（7）决策理论学派；
（8）数学（或管理科学）学派；
（9）沟通（信息）中心学派；
（10）权变理论学派。
3、简述管理与科学技术的关系。
（1）科学技术是第一的生产力，是社会发展的原动力；
（2）管理为科学技术的充分发挥和进一步发展提供了保证；
（3）管理水平是与科学技术水平相适应的。












第四章  计划概述

本章主要内容

本章主要内容包括：
计划工作的概念及特征；
计划的种类；
计划工作的步骤。

一、        概念
计划工作：
计划工作的概念有广义和狭义之分。
广义的计划工作是指制订计划、推行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作则是指制订计划。
一般来说，计划工作就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
二、计划工作的“5W1H”
5W1H指的是计划工作就是预先决定“做什么”（What）,论证“为什么做”（Why）,确定“何时做”（When）、“何地做”（Where）、“何人做”（Who），以及“如何做”（How）。
三、计划工作的基本特征
计划工作的基本特征有四个，即：
1、目的性。
组织是通过精心安排的合作去实现目标得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作一个主要方面就是确立目标。
2.主导性。
主管人员执行其他管理职能，目的在于促使计划的实现，因此计划工作理应先于其他四项工作进行。
3.普遍性。
计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。
4.经济性。
计划工作要讲究效率。计划的效率要考虑有形的和无形的两个方面。
四、计划工作的意义
计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。然而一个计划对我们的工作既可以起积极作用，也可能起消极作用。因此，制订计划的工作是十分重要的。具体来讲，计划工作的重要性表现在以下几个方面：
1、弥补不肯定性和变化带来的问题。
未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。计划所设想的未来结果离现在越远，其肯定性也就越小，不肯定性的因素也就越多，计划的正确性也就会变得不太有把握了。因此，只有把计划工作做得周密、细致、科学，才能解决问题。
2.有利于管理人员把注意力集中于目标。
每个计划及其派生而来的计划，目的在于促使一个部门或组织的目标得以实现。计划工作可以使行动对准既定的的目标。
3.有利于更经济地进行管理。
由于强调了经营的效率和一贯性，所以计划工作使组织经营活动的费用降至最低限度。
4.有利于控制。
计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。主管人员如果没有计划作为标准，就无法检查其下级完成工作的情况，也无法测定控制活动。
五、计划的种类
1.按计划的表现形式，可分为目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
2.按计划的企业职能，可分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。
3.按计划所涉及的范围，可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。
4.按计划的内容，可分为专项计划和综合计划。
5.按计划所涉及的时间，可分为长期计划、中期计划、短期计划。
六、计划的表现形式
1、目的或任务。
各种有组织的集体活动，如果有意义的话，都必须有目的或任务。这种目的或任务，是社会赋予他们的基本职能，它要回答组织是干什么的、应该干什么。
2、目标。
目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体成果。
3、战略。
战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面及资源进行布置的总纲。
4、政策。
政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
5、程序。
程序规定了处理问题的例行方法、步骤。
6、规则。
规则是根据具体情况规定采取或不采取某个特殊的或特定的行动。
7、规划。
规划是为实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。
8、预算。
预算是数字化的计划。
七、计划工作的步骤
计划工作的步骤依次包括以下内容：
1.估量机会；2.确定目标；3.考虑计划工作的前提；4.确定可供选择的方案；5.比较各种方案；6.选择方案；7.制订辅助计划；8.通过预算使计划数字化。


本章练习

一、单项选择题
1.计划工作的核心是（ ）。
      A、制定目标   B、制定方案
C、做出决策   D、选择方案
2.管理中居于主导地位的是（   ）。
A.计划                        B.组织
C.人员配备                    D.领导
3.计划的效率是指（   ）。
A.编制计划要快
B.计划的预期目标保证实现
C.投入与产出比例高
D.计划指标既先进又可行
4.按具体情况采取或不采取某个特殊的行动指的是（   ）。
A.政策        B.程序        C.规则        D.规划
5.计划工作的普遍性是指（   ）。
A.计划工作是组织中各级主管人员的工作
B.计划工作范围十分广泛
C.计划工作要提出多种可供选择方案
D.计划工作涉及到组织内外活动各个方面和环节
6.程序可以看成是（   ）的总和。
A.政策        B.规则        C.策略        D.规划
二、项选择题
1.计划工作的特点体现为（   ）。
A.目的性                      B.主导性
C.经济性                      D.统一性
E.普遍性
2.计划按其范围划分，可分为（   ）。
A.战略计划                    B.战术计划
C.上层计划                    D.中层计划
E.基层计划
3.广义的计划工作是指（   ）。
A.制订计划                    B.拟定方案
C.执行计划                    D.检查计划的执行情况
E.选择方案
4.目标是一个组织的（   ）。
A.计划工作的成果之一          B.社会基本职能
C.其他管理职能所要共同达到的结果
D.目的和宗旨                  E.主攻方向
5.计划工作的环节应有（   ）。
A.估量机会                    B.分解目标
C.确定计划工作的前提条件
D.选择方案                    E.检查计划的执行情况
6.按企业的职能分类，计划可以分为（   ）等。
A.生产计划                    B.财务计划
C.战略                        D.专项计划
E.规划
7.计划按其涉及的时间长短，可分为（  ）。
  A、长期计划     B、年度计划
C、短期计划     D、中期计划
E、单项计划
三、名词解释
1.战略           
2.程序         
3.规则        
4.预算                     
5.政策
6.规划
7.计划工作
四、简答题
1.简述计划工作的意义。
2.简述计划工作有何特征？
3.组织目标制订时应考虑哪些因素？
五、论述题
1.试述计划工作的表现形式。

参考答案

一、单项选择题
1.C        2.A        3.C        
4.C        5.A        6.B      
二、多项选择题
1.ABCE       2.CDE       3.ACD       4.AC   
5.ACD        6.A B        7.ACD
三、名词解释
1.战略：
指一个组织为全面实现目标而对工作进行布置的总纲。
2.程序：
即处理问题的例行方法与步骤。
3.规则：
是根据具体情况采取行动的规定。
4。预算：
预算被称为数字化的计划，是协调统一组织各级计划的重要手段。
5.政策：
是组织在决策或处置问题中，指导与沟通思想活动的方针和一般规定，它是决策时评价方案的指南，但在决策时有一定的自由处置权。
6.规划：
是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规划、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。
7.计划工作：
根据组织的内外部实际情况，权衡客观规律与主观可能，通过科学预测，提出组织在未来所要达到的目标及实现目标的方法。
四、简答题
1.简述计划工作的意义。
计划工作的意义体现在以下四个方面：
（1）弥补不肯定性和变化带来的问题。
（2）有利于管理人员把注意力集中于目标。
（3）有利于更经济地进行管理。
（4）有利于控制。
2.简述计划工作有何特征？
计划工作的特征包括：
（1）目的性。计划工作旨在促使组织目标的实现，它的一个主要方面就是确定目标。
（2）主导性。计划工作在五大工作中具有主导地位。
（3）普遍性。计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。
（4）经济性。经济性是说计划工作要讲求效率。
3.制订组织目标时应考虑哪些因素？
要考虑的因素有：
（1）满足并保证国家的要求。
（2）了解和掌握社会动向，用户（顾客）要求，以满足社会需要。
（3）考虑并体现出本组织长期计划的要求。
（4）掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。
五、论述题
1.试述计划工作的表现形式。
计划工作的表现形式包括：
（1）目的和任务。各种有组织的集体活动，一般都应有目的或任务。
（2）目标。目标是在目的或任务指导下，整个组织所要实现的具体目标。
（3）战略。战略是一个组织为全面实现目标而对工作进行布置的总纲。
（4）政策。政策是指组织在决策时或处置问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
（5）程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤。
（6）规则。规则是根据具体情况采取行动的规定。
（7）规划。规划是为实现既定方针必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源及其他要素的复合体。
（8）预算。预算也被称为数字化的计划，是协调统一组织各级计划的重要手段。




第五章        计划与目标管理

本章主要内容

本章主要内容包括：
计划工作的原理；
目标的性质；
目标管理。

一、计划工作的原理
1.        限定因素原理。
是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确地、客观地选择可行方案。
2、许诺原理。
是指任何一项计划都是对完成某些工作所做的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
3、灵活性原理。
是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
4、改变航道原理。
是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
二、目标的性质
一般来说，目标有以下性质：
1.目标是分层次、分等级的；
2.组织中各级、各类目标要构成一个网络；
3.目标的多样性；
4.主要目标与次要目标；
5.长期目标与短期目标；
6.定量目标与定性目标。
三、目标管理的概念
目标管理：所谓目标管理，是指组织的最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。
四、目标管理的过程
可分为四个步骤：
1.要有一套完整的目标体系；
2.组织实施；
3.检验结果；
4.进入新的循环。
五、目标管理的优缺点
优点：
1.有助于提高管理水平；
2.有利于暴露组织机构中的缺陷；
3.有利于调动人们的积极性、创造性和责任心；
4.有利于更有效的控制。
缺点：
1.目标管理还没有得到普及和宣传；
2.适当的目标不易确定；
3.目标一般是短期的；
4.缺少灵活性。

本章练习

一、单项选择题
1.上世纪50年代后期，目标管理出现于（  ）。
      A、日本               B、中国
C、美国               D、英国
2.目标系统的最低层次是（   ）。
A.专业目标                B.组织目标
C.部门目标                D.个人目标
3.目标管理中，要求目标应具有（   ）。
A.单一性                  B.独特性
C.可考核性                D.突破性
4.目标管理主要适合于管理（   ）。
A.工作                    B.组织
C.管理者                  D.工人
5.制订计划要留有余地，体现了计划工作的（   ）原理。
A.限定因素原理            B.许诺原理
C.灵活性原理              D.改变航道原理
6.遵循计划工作的（   ）原理，目的在于确定合理的计划期限。
A.限定因素原理            B.许诺原理
C.灵活性原理              D.改变航道原理
7.较早提出目标管理的是（  ）。
      A、梅奥              B、泰罗
C、吉尔布雷斯           D、德鲁克
8.目标管理是（   ）的必然结果。
A.集权制                  B.分权制
C.民主                    D.授权
二、多项选择题
1.目标管理自身存在（   ）等缺点。
A.目标管理理论尚未普及     B.不易确定适当的目标
C.与长期目标脱节           D.不灵活
E.完成结果不易评价
2.目标管理的过程一般可划分为（  ）几个阶段。
A、计划   B、组织      C、执行                         D、指挥     E、检查
3.目标管理的过程可分为（   ）步骤。
A.要有一套完整的目标体系
B.组织实施             C. 检验结果
D.新的循环             E.全面规划
4.目标管理的含义包括（   ）。
A.为组织的相关人员规定目标
B.管理管理者
C.使考核各级管理人员有客观标准
D.是分权制的结果
E.强调自我控制
5.目标管理的优点有（   ）。
A.易于确定目标
B.有利于发现组织机构中的缺点
C.有利于增强组织成员的责任心
D.易于制定长期目标
E.有利于有效的控制
6.目标具有的性质主要有（   ）。
A.分层次、分等级的      B.网络
C.多样性                D.一般性
E.不断变化性
三、名词解释
1.限定因素原理
2.许诺原理
3.灵活性原理
四、简答题
1.什么是目标管理？
2.简述目标管理的过程。
五、论述题
1.目标管理有哪些优缺点？

参考答案

一、单项选择题
1.C     2.D     3.C     4.C     
5.C     6.B     7.D     8.B     
二、多项选择题
1.ABCD     2.ABCE     3.ABCD     
4.ABCDE    5.BCE      6.ABC
三、名词解释
1.限定因素原理：
是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标限制性和决定性作用的因素，就越能准确地、客观地选择可行方案。
2.许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
3.灵活性原理
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险就越小。
四、简答题
1.什么是目标管理？
目标管理是组织的最高管理层制订的组织一定时期内所要达到的总目标，然后向下层层分解落实，形成一个目标体系，并将目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
2.简述目标管理的过程。
目标管理的步骤一般可分为以下步骤：
（1）建立目标体系。
（2）组织目标实施。
（3）检查评价结果。
（4）开始新的循环。
五、论述题
1.目标管理有哪些优缺点？
（1）目标管理是组织的最高管理层制订的组织一定时期内所要达到的总目标，然后向下层层分解落实，形成一个目标体系，并将目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
（2）目标管理的优点是：
a)        有助于提高组织的管理水平。
b)        有利于发现组织结构中的缺陷。
c)        有利于增强组织成员的责任心。
d)        有利于制定长期目标。
e)        有利于进行更有效的控制。
（3）目标管理的缺点是：
a)        目标管理理论尚未普及。     
b)        不易确定适当的目标。
c)        与长期目标脱节。         
d)        不灵活。
e)        完成结果不易评价。
虽然目标管理目前还存在一些欠缺，但主管人员若能认识并灵活运用，目标管理在管理中将起到很大的作用。



















第六章  预  测

本章主要内容

本章主要内容包括：
计划工作的前提条件和种类；
预测的概念及步骤；
预测的种类和方法。

一、概念
1、计划工作的前提条件：
是指计划实施过程中预期的内外部环境。
2、预测：
就是对未来环境所作出的估计。这种估计不是凭空的幻想和臆测，而是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知，从而揭示和预见事物未来的发展趋势和规律性。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。
二、计划工作前提条件的分类
计划工作的前提条件：
1、按所涉及的范围可分为组织内部的和组织外部的；
2、按表现方式可分为定性和定量的；
3、按控制程度可分为可控的和不可控的以及部分可控的。
三、预测的重要性
表现在以下几个方面：
1.预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果；
2.预测是使管理具有预见性的一种手段；
3.预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备；
4.预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决；
5.预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。
四、预测的步骤
1.提出课题和任务；
2.调查、收集和整理资料；
3.建立预测模型；
4.确定预测方法；
5.评定预测结果；
6.将预算结果交付决策。
五、影响预测准确度的因素
1.人们的认识总是滞后于客观实际情况的变化；
2.客观事物发展有渐变，也有突变；
3.预测研究的发展还很不成熟；
4.限制预测实现的因素很多。
六、怎样提高预测的准确度
1.预测的资料、数据、情报一定要可靠；
2.善于利用各方面的预测成果和报告；
3.科学运用预测的方法与技术。
七、预测的种类
1.按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测；
2.按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。
八、德尔菲法的要点
德尔菲法，在我国又称为专家预测法。其要点如下：
1.不记名投寄征询意见；
2.收集、统计归纳各位专家的意见；
3.将统计归纳的结果再反馈给专家，专家根据其结果，慎重地考虑后再次提出自己的意见；
4.把收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，反馈给专家；
如此多次反复，一般经过三至四轮，就可以取得比较集中的一致的意见。
本章练习

一、单项选择题
1.时间系列分析法属于（   ）。
A.外推法                B.因果法
C.回归法                D.直观法
2.靠经验和综合分析能力进行预测的方法是（   ）。
A.外推法                B.因果法
C.回归法                D.直观法
3.资料齐全、正确与否，直接影响着预测结果的（   ）。
A.准确度                B.科学性
C.可行性                D.性质
4.预测是对未来事件的（   ）。
A.陈述                  B.计划
C.规划                  D.部署
5.计划工作的前提条件主要依据（   ）来确定。
A.决策                  B.目标
C.管理                  D.预测
6.下列属于预测的方法是（   ）。
A.德尔菲法              B.效用法
C.期望值法              D.线性规划
7.我国习惯称作“专家预测法”的是（  ）。
      A、因果法          B、直观法
C、德尔菲法         D、头脑风暴法
8.德尔菲法是（  ）和道格拉斯公司协作研究出来的预测方法。
      A、日本松下公司       B、美国通用公司
C、德国西门子公司      D、美国兰德公司
二、多项选择题
1.经济预测从宏观方面，主要包括（   ）。
A.科技发展对经济的影响
B.资源状况
C.最终产品需求量
D.各种非生产性的社会需要
E.政策因素对社会生产及市场供求的影响
2.时间序列分析法一般采用（   ）。
A.移动算术平均法             B.一元回归法
C.指数平滑法                 D.线性规划法
E.多元回归法
3.一般预测的步骤包括（   ）。
A.提出课题和任务             B.收集整理资料
C.建立预测模型               D.确定预测方法
E.评定预测结果后交付决策
4.按所涉及时间长短，预测可分为（   ）。
A.超长期预测                 B.长期预测
C.中期预测                   D.短期预测
E.超短期预测
5.11、计划工作的不可控制前提包括（  ）。
A、组织政策                  B、社会环境
C、政治环境                D、技术环境
E、人口增长
6.下面属于部分可控前提条件的是（   ）。
A.组织内部政策               B.职工流动率
C.组织对市场占有率的设想     D.价格水平
E.人口增长
7.组织内部的政策和规定是计划工作的（   ）前提条件。
A.内部                       B.外部
C.可控                       D.不可控
E.部分可控
8.产品市场是组织计划工作的（   ）前提条件。
A.内部的                     B.外部的
C.可控的                     D.不可控的
E.部分可控的
9.预测的方法大体上可以分为（   ）。
A.外推法                     B.直观法
C.因果法                     D.边际分析法
E.费用效果分析法
10.下面属于定量的预测方法的是（  ）。
A、德尔菲法                  B、回归分析法
C、移动平均法                D、头脑风暴法
E、外推法
三、名词解释
1.预测   
2.计划工作的前提条件
四、简答题
1.预测工作的步骤有哪些？
2.响预测准确度的因素有哪些？
3.组织何以要重视预测工作？
4.简介德尔菲法。

参考答案

一、        选择题
1.A         2.D         3.A         4.D   
5.D         6.A         7.C         8.D
二、多项选择题
1.BCDE       2.AC       3.ABCDE     4.BCD
5.BCDE       6.ABC      7.AC         8.BE
9.ABE        10.BCE      
三、名词解释
1.预测
预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。
2.计划工作的前提条件
计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
四、简答题
1.预测工作的步骤有哪些？
预测工作一般分六个步骤：
（1）提出课题和任务；
（2）调查、收集和整理资料；
（3）建立预测模型；
（4）确定预测方法；
（5）评定预测结果；
（6）将预测结果交付决策。
2.影响预测准确度的因素有哪些？
影响预测准确度的因素包括：
（1）客观实际情况在不断迅速的变化，而人们的认识总是滞后的。
（2）客观事物的发展有渐变，也有突变，在突变的情况下是难以预测的。
（3）观测研究还是一项年轻的事业，它还不成熟。
（4）限制预测实现的因素也很多。
3.组织何以要重视预测工作？
这是由预测的重要性决定的，主要表现在以下方面：
（1）预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。
（2）预测是使管理具有预见性的一种手段。
（3）预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来做准备。
（4）预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。
（5）预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。
4.简介德尔菲法。
德尔菲法在我国又称专家预测法。德尔菲法的要点如下：
（1）不记名投寄征询意见；
（2）收集、统计归纳各位专家的意见；
（3）将统计归纳的结果再反馈给专家，专家根据其结果，慎重地考虑后再次提出自己的意见；
（4）把收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，反馈给专家。如此经过三至四轮的反复，就可以取得比较集中一致的意见。



























第七章  决  策

本章主要内容

本章主要内容包括：
决策在管理中的地位和作用；
决策的类型和特征；
决策的程序；
决策的方法。

一、概念
1、决策：
所谓决策，就是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做的决定。
2、计量决策法：
指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算求得答案，其中复杂问题要用电子计算机处理。
3、主观决策法：
指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。
二、决策在管理中的地位和作用
决策在管理中的地位和作用表现在：
1、决策是管理的基础。
决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础，因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。
2、决策是各级、各类主管人员的首要工作。
决策不仅是“上层主管人员的事”，上至国家的高级领导人，下至基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。
三、决策的类型
1.按决策的范围可分为战略决策和技术决策。
2.按决策对象的内容可分为常规决策和非常规决策。
3.按决策的依据可分为经验决策与科学科技。
4.按决策中变量之间的关系可分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。
四、决策的特征
1.决策要求有明确而具体的目标；
2.决策要求以了解和掌握信息为基础；
3.决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择；
4.决策要求对制定的方案进行综合分析和评估；
5.决策追求的是最可能的优化效应。
五、决策的程序
正确的决策程序或步骤，一般包括：
1.确定决策目标，拟定备选方案；
2.评价备选方案；
3.选择方案。

本章练习

一、单项选择题
1.被称为决策“硬技术“的决策方法是指（   ）。
A.边际分析法                 B.主观决策法
C.科学决策法                 D.计量决策法
2.以下不属决策特征的是（   ）。
A.明确而具体的决策目标
B.有两个以上的备选方案
C.以了解和掌握信息为基础
D.追求的是最优最好方案
3.组织高层主管人员所作决策倾向于（   ）。
A.战略的、常规的、肯定的
B.战术的、非常规的、风险的
C.战略的、非常规的、风险的
D.战略的、非常规的、肯定的
4.按范围分类，决策可以分为（   ）。
A.常规决策与非常规决策
B.经验决策与科学决策
C.战略决策与战术决策
D.确定型决策和风险型决策
5.狭义的决策是指（  ）。
      A、拟定方案             B、选择方案
C、比较方案              D、评价方案
6.（  ）是管理基础。
      A、人员配备             B、领导
C、决策               D、控制
7.主观决策法特别适合于（  ）。
      A、非常规决策             B、经验决策
C、肯定型决策           D、战术决策
8.按决策中变量之间的关系，决策分为肯定型、非肯定型、（   ）几种。
A、肯定型决策             B、经验决策
C、非肯定型决策            D、风险型决策
二、多项选择题
1.正常情况下，组织下层主管人员所作决策倾向于（   ）。
A.战略型                     B.经验型
C.常规型                     D.肯定型
E.风险型
2.主观决策方法的特点是（   ）。
A.方法灵便                   B.易产生主观性
C.易被管理人员接受           D.缺乏严格论证
E.适合于非常规决策
3.按决策中变量之间的关系分类有（   ）。
A.肯定型决策                B.战略决策
C.战术决策                  D.非肯定型决策
E.风险型决策
4.按决策对象的内容分类有（   ）。
A.经验决策                  B.科学决策
C.非常规决策                D.常规决策
E.选择方案
5.决策的程序一般包括（   ）。
A.确定决策目标              B.确定前提
C.拟定备选方案              D.主人备选方案
E.选择方案
6.决策具有的特征是（   ）。
A.明确而具体的决策目标   B.以了解和掌握信息为基础
C.有两个以上的备选方案   D.追求的是最优效应
E.实施过程中不断地跟踪
7.组织最高层主管人员所作的决策倾向于（   ）。
A、战略型                   B、常规型
C、科学型                   D、肯定型
E、风险型
8.决策方法可分为（   ）几大类型。
A、德尔菲法                 B、主观决策法
C、决策树法                 D、计量决策法
E、线性规划法
三、名词解释
1.决策                  
2.计量决策法
3.主观决策法
四、简答题
1.简述决策的特征。
2、简述决策的程序。
五、论述题
    1.结合实际说明如何做好决策工作。

参考答案

一、单项选择题
1.D        2.D        3.C         4.C
5.B        6.C        7.A         8.D
二、多项选择题
1.BCD      2.ABCDE     3.ADE    4.CD
5.ACDE     6.ABC        7.AC     8.BD
三、名词解释
1.决策
决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2.计量决策法：
是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数字式表示出来，即建立数学模型。通过计算求得答案，其中复杂问题还要使用电子计算机。又称决策的“硬技术”。
2.主观决策法：
指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。
四、简答题
1.简述决策的特征。
（1）要有明确、具体的决策目标。
（2）要以了解和掌握信息为基础。
（3）要有两个以上的备选方案，以便比较选择。
（4）决策要求对控制的方案进行分析和评估。
（5）决策追求的是最可能的优化效应。
2、简述决策的程序。
（1）确定决策目标，拟订备选方案。
（2）评价备选方案。
（3）选择方案。
五、论述题
1.结合实际说明如何做好决策工作。（要点）
（1）决策的含义。
（2）决策的重要性。
（3）决策的特征。
（4）可结合实际说明。













第八章  组织概述

本章主要内容

本章主要内容包括：
组织的含义；
组织工作的含义及特点；
组织工作原理；
组织结构类型等。

一、概念
1、组织：
管理学意义上的组织，是指按照一定的目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。
2、组织工作：
指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
2、组织结构：
指表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方法，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营模式的体制。
二、组织工作的特点
1、组织工作是一个过程。
组织工作是根据组织的目标、考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。
2、组织工作是动态的。
组织内外部环境的变化，要求组织结构进行调整，适应变化，组织工作不可能是一劳永逸的。
3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
这有助于组织工作，设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立。
三、组织工作要回答或解决的基本问题
1.决定管理宽度，从而引起组织结构分级的因素是什么？
2.决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标示划分部门的优缺点有哪些？
3.把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？
4.组织中存在着哪些职权关系？
5.为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门？
6.委员会在组织中处什么地位？
7.管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中。
四、组织工作的原理
1、目标统一原理：
是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构越是合法有效。
2、分工协作原理：
是指组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。
3、管理宽度原理；
是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的有效运行。
4、责权一致原理：
是指在组织结构设计时，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
5、集权与分权相结合的原理：
是指组织结构中的职权的集中和分散的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6、稳定性与适应性相结合的原理：
是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
五、组织结构的类型
一般有七种类型：1.直线型组织结构；2.职能型组织结构；3.直线——参谋型组织结构；4.直线——职能、参谋型组织结构；5.事业部制组织结构；6.矩阵型组织型结构；7.多维立体组织结构。
需要指出的是，这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富得多。此外，多数组织的组织结构并非单一为某种类型，而是多种类型的综合体。
六、组织工作的步骤
1.确定组织目标；
2.对目标进行分解，拟定派生目标；
3.确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；
4.根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法业划分各种工作，由此形成部门；
5.将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书；
6.通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。

本章练习

一、单项选择题
1.出现较早，适用于小型企业的组织结构是（   ）。
A.事业部制               B.矩阵型
C.直线—职能型           D.多维立体结构
2.直线—参谋型组织结构的主要缺点是（   ）。
A.结构复杂               B.多头指挥
C.职责权限不清
D.不利于调动下属的积极性和主动性
3.采用“集中决策，分散经营”的组织结构是（   ）。
A.直线型                 B.职能型
C.事业部制               D.矩阵型
4.下列分权程度最高的组织结构形式是（   ）。
A、直线制               B、直线—参谋制
C、直线—职能参谋制     D、事业部制
5.在管理学中，组织工作这一概念属于（   ）。
A.协作关系               B.人员群体
C.组织机构               D.管理职能之一
6.下列哪种组织结构又被称为多线形组织结构（   ）。
A直线型、               B、事业部制
C多维立体结构           D、职能型
7.下列不属于组织工作原理的是（   ）。
A.责权一致               B.组织适宜体
C.分工协作               D.管理宽度
8.组织工作的特点之一是（   ）。
A.决策的科学性           B.目标的一致性
C.考虑到非正式组织的影响
D.内容的完整性
    9.直线型组织结构一般适用于（  ）。
A、大型组织           B、小型组织
C、需要职能专业化管理的组织
D、没有必要按职能实现专业化管理的小型组织
10.职能型组织结构的最大缺点是（  ）。
A、横向协调         B、多头领导
C、不利于培养上层领导     D、适用性差
11.事业部制组织结构产生于上世纪（   ）。
      A、20年代                B、30年代
C、40年代                D、50年代
二、多项选择题
1.组织工作的特点是（   ）。
A.精确的                  B.动态的
C.一个过程                D.统一性
E.考虑非正式组织的影响
2.矩阵组织的缺点主要有（   ）。
A.稳定性较差              B.双重领导
C.适应性不强              D.难以协调
E.灵活性不够
3.事业部制适合于（   ）。
A、小型企业               B、现场管理
C、大型企业               D、跨国公司
E、集权型企业
4.组织结构的类型主要有（   ）。
A.直线型                  B.扁平结构
C.直式结构                D.职能型
E.矩阵结构
5.职能型组织结构的优点有（   ）。
A.便于专业管理            B.部门间易于协调
C.减轻直线人员的负担      D.适应环境变化
E.有利于培养上层主管人员
6.直线型组织结构的优点有(    )。
A、结构简单                B、分工较细
C、决策迅速                D、民主管理
E、责权明确
7.多维立体组织结构适合于(    )。
A、跨国公司                B、小型企业
C、中型企业                D、高科技企业
E、跨地区的大公司
8.组织工作的原理包括（   ）。
A、目标统一                B、责权一致
C、组织适宜性              D、分工协作
E、管理宽度
三、名称解释
1.组织
2.组织结构  
3.矩阵结构
4.目标统一原理
5.组织工作
四、简答题
1.组织工作有何特点？
五、论述题
1.通过学习，能否谈谈本单位组织构形式的优劣？

参考答案

    一、单项选择题
1.D    2.D    3.C    4.D    5.D    6.D
7.B    8.C    9.D    10.B   11.A   
二、多项选择题
1.BCE    2.AB      3.CE      4.ADE   
5.AC     6.ACE     7.AE      8.ABDE     
三、名词解释
1.组织
组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。
2.组织结构
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。
3.矩阵结构
矩阵结构就是其组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
4.目标统一原理
是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
5.组织工作
是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
四、简答题
1.组织工作有何特点？
  （1）组织工作是一个过程。
（2）组织工作是动态的。
（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
五、论述题
1.通过学习，能否谈谈本单位组织构形式的优缺点？
（1）组织工作的目的是设计和维持一种组织结构。
（2）组织结构要有利于实现组织目标。
（3）本单位组织结构的类型。
（4）优缺点分析。
（5）建议本单位组织结构应如何调整。









第九章  组织设计

本章主要内容

本章主要内容包括：
组织层次和管理宽度；
部门划分；
组织结构的职权划分；
委员会的组织形式等。

一、        概念
1、管理宽度：
是指主管人员有效地监督管理其直接下属的人数。
2、部门：
是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特殊的领域。
3、职权：
是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
4、职责：
是某项职位应该完成某项任务的责任。
5、直线职权：
是指某项职位或某部门所拥有的的包括作出决策、发布命令等的权力。
6、参谋职权：
是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
7、职能职权：
是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
8、授权：
是指上级授于下级一定的权力，使下级在一定的范围有其自主权和行动权，授权者对被授权者有指挥监督之权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
9、集权和分权：
集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权意味着要力分散到整个组织。
10、委员会制：
是指组织中的某项职权由两个或两个以上的主管人员来行使。
二、层次的产生
当生产力十分低下，社会分工极为简单时，基本的生产力劳动是个体的，从计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人，所谓管理者也就是劳动者自己。随着生产的发展，劳动的方式逐渐由个体向群体发展，组织规模越来越大，出现了管理者和被管理者的复杂关系。主管人员要想有效地进行工作，就必须考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。在人的精力和时间允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性。但当越过这个限度时管理效率即随之下降，此时就必须增加一个管理层次。这样可以通过委派工作给下一给主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
三、层次的分工
一个组织管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模大小而定。一般分为上、中、下三层，各个层次都应有明确的分工。
上层的主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。
中层的主要职能是为实现组织的总目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。
下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，故又称为执行管理层或操作层。
四、影响管理宽度的因素
1.主管人员与其下属双方的能力；
2.面对问题的复杂性；
3.组织沟通的类型及方法；
4.授权；
5.计划；
6.组织的稳定性。
五、确定管理宽度的两种方法
1、格拉丘纳斯的上下级关系理论
格拉丘斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系；（2）直接的多数关系；（3）交叉关系。然后提出了计算需要考虑的上下级关系种类数目的经验公式。
格拉丘纳斯指出，管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度，从而就能减少层次过多而产生的费用和无效性。
2、变量依据法
这是美国洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制工作量、协调的工作量、计划的工作量。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。这种定量地、综合地研究影响管理宽度的关键因素，为确定适当的管理宽度提供了有效的方法。
六、部门划分的方法
部门按不同标志有以下划分方法：
1.按人数划分；
2.按时间划分；
3.按职能划分；
4.按产品划分；
5.按地区划分；
6.按服务对象划分；
7.按设备划分；
8.其他。如按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。
上述划分部门的方法各有优缺点，并适用于不同的情况。但这些仅仅是组织在实现目标的过程中划分部门的基本方法，不是惟一的。在现实的管理活动中，每个组织可根据自己的特定条件，选择能获得最佳经济效果的划分方法。在很多情况下，常常是用混合的方法划分部门，即在同一组织层次或同一组织内采用两种或两种以上的方法划分业务。这种混合划分部门的主法的目的，是为了更有效地实现组织目标。
七、部门划分的原则
部门划分应遵循分工原则，具体原则如下：
1.部门力求维持最少；
2.组织结构应具有弹性；
3.确保目标的实现；
4.各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀；
5.检查部门与业务部门分设。
八、处理好三种职权关系
1、注意发挥参谋职权的作用。
应注意：（1）参谋应独立提出建议；（2）直线主管不为参谋左右。
2、适当限制职能职权。
第一要限制职能职权的使用范围；第二要限制级别。
九、授权应遵循的原则
1、要“因事设人，视能授权”。
一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低来定。
2、明确所授事项。
这样不但有利于下属完成任务，更可避免下级推卸责任。
3、不可越级授权。
只能对直接下属授权。
4、授权适度。
授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部。对下级来讲，这是完成任务所必须的权力。
5、适当控制。
在授权过程中要适当控制。
十、影响集权与分权程度的因素
1.决策的代价；2.政策的一致要求；3.规模问题；4.组织形成的历史；5.管理哲学；6.主管人员的数量与管理水平；7.控制技术及手段是否完善；8.分散化的绩效；9.组织的动态特性与职权的稳定性；10.环境影响。
十一、委员会制的优缺点
优点：1.集思广益；2.协调；3.防止职权过于集中；4.下级参与管理；5.加强沟通联络；6.代表集团利益；7.有利于主管人员的成长。
缺点：1.耗费时间和成本高；2.妥协与犹豫不决；3.职责分离；4.一个人或少数人占支配地位。
十二、委员会制与个人管理效果的比较
1、个人管理的优缺点。
优点是：权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点是：一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处；如果职权落在不合适的人的手中，必然导致专制和滥用职权。
2、集体管理的优缺点。
优点是：集思广益，决策问题考虑比较周详，可以避免个人滥用职权现象；能够代表各方面的利益；可减轻主要负责人的负担；有利于信息沟通；激发参与管理者的积极性。
缺点是：行动迟缓，效率低下；责任不明确，大家决定，大家负责，实际上是谁都不负责；难以考核管理者的绩效。
3、比较。
个人管理与集体管理各有利弊，但可以看出集体管理（即委员会制）在组织的高层管理中，尤其是在做出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人管理（即个人负责制）则在执行决策的效率方面占绝对优势。
因此，在具体的管理实务中，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应是实行的两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。
十三、董事会的职能
1.受托管理；2.决定企业公司的目标；3.挑选总经理；4.核实计划与检查成果；5.批准预算；6.维持公司长期稳定；7.决定利润分配；8.通过有见解的质询来检查计划与经营情况。

本章练习

一、单项选择题
1.部门划分是为了解决组织的（   ）。
A.纵向结构问题          B.横向结构问题
C.纵向协调问题          D.横向协调问题
2.部门划分普遍采用的是按（   ）划分。
A.产品                  B.地区
C.职能                  D.时间
3.组织集权或分权的程度，一般依管理层次拥有的（   ）权来确定。
A.领导                  B.决策
C.计划                  D.时间
4.对职能权的适当限制，目的在于（   ）。
A.使之沟通联系          B.维护直线人员的统一指挥
C.及时进行信息反馈      D.有利于协调工作
5.部门划分最原始最简单的方法是（   ）。
A.按人数                 B.按时间
C.按产品                 D.按职能
6.职能职权是某职位或某部门所拥有的（   ）。
A.辅助性职权           B.决策权
C.建议、咨询权         D.原属直线主管的那部分权力
7.管理层次产生的主要原因是（   ）。
A.职能分工的需要        B.管理宽度的限制
C.权责明确的需要        D.部门划分的需要
8.组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（   ）关系。
A、正比                 B、指数
C、反比                 D、相关
9.层次划分的目的是解决组织的（   ）。
A、纵向协调问题         B、横向结构问题
C、纵向结构问题         D、横向协调问题
10.管理宽度小而管理层次多的组织结构是（   ）。
A、扁平结构             B、直式结构
C、直线型组织结构       D、直线—参谋型组织结构
11.分权制的特点是（   ）。
       A、授予下属适当的决策权   B、权利全部下放
C、加强对下属的控制       D、推行民主管理
12.管理宽度是指一名主管人员有效管理其直接下属的（   ）。
      A、工作情况                B、人数
C、年限                   D、档案
13.组织的最高决策层，由于工作复杂多变等因素影响，其管理宽度一般应（   ）。
A、适当宽些               B、宽窄没有关系
C、宜随机安排             D、适当窄些
二、多项选择题
1.决定管理宽度的因素取决于（   ）。
A、授权                     B、计划
C、管理人员的人数           D、组织结构的类型
E、面对问题的种类
2.个人管理的优点是（   ）。
A.责任明确                  B.效率高
C.有利于协调                D.有利于沟通
E.决策迅速
3.组织工作具有的特点是（   ）。
A.精确的                    B.动态的
C.一个过程                  D.统一的
E.考虑非正式组织的影响
4.组织内部集权程度高，一般是因为（   ）。
A.决策代价大                B.政策要求一致
C.规模大                    D.主管人员数量少
E.管理水平高
5.扁平结构的主要缺点是（   ）。
A.不能严密监督下级          B.上下级协调差
C.管理费用高                D.同级间沟通联络困难
E.影响下级积极性和创造性
6.扁平结构的优点是（   ）。
A、缩短了上下级的距离       B、信息纵向流通快
C、严密监督下级             D、宜于横向协调
E、管理费用低
7.直式结构的缺点有（   ）。
A.上下级沟通困难           B.不能严密监督下级
C.同级沟通困难             D.影响下级的积极性
E.消耗的时间和精力增加
8.按地区划分部门的优点表现为（   ）。
A.有利于改善地区内的协调
B.有利于改善地区之间的协调
C.有利于培养管理人才
D.有利于取得地区经营的经济效益
E.有利于加强主管部门的控制
9.影响集权与分权程度的因素有（   ）等。
A、决策的代价          B、决策的数量
C、决策的影响面        D、组织的规模
E、管理哲学
10.衡量集权与分权程度的标志有（   ）。
A.决策的数目
B.决策的重要性
C.决策人员的数目
D.决策人员的素质
E.决策审批手续的简繁
11.集权制具有（   ）特点。
A.经营决策权大多集中在组织的最高管理层
B.在统一规划下可独立经营
C.对下级控制较多
D.统一经营
E.统一核算
12.职权的类型有（   ）。
A.直线职权           B.直线参谋职权
C.参谋职权           D.职能职权
E.直线职能参谋职权
三、名词解释
1.职责
2.管理宽度
3.直线职权
4.参谋职权
5.职能职权
6.职权
四、简答题
1.扁平结构有何优缺点？
2.直式结构有何优缺点？
3.简述划分部门的原则。
4.简述授权的原则。
5.简述影响管理宽度的因素。
五、论述题
1.试述影响集权与分权的因素。
    2. 试说明如何做好组织工作。

参考答案

一、单项选择题
1.B    2.C    3.B    4.B   5.A
6.D    7.B    8.C    9.C   10.B
11.A    12.B   13.D     
二、多项选择题
1.ABC     2.ABE     3.BCE      4.ABD   
5.ABD     6.ABE     7.ADE      8.ACD   
9.ADE    10.ABE    11.ACDE    12.ACD   
三、名词解释
1.职责
职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
2.管理宽度
管理宽度又称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
3.直线职权
直线职权是某项职位或某部门所拥有的决策与命令的权力，即通常所说的指挥权。
4.参谋职权
参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
5.职能职权
职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，一般由业务或参谋部门的负责人来行使的。
6.职权
职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
四、简答题
1.扁平结构有何优缺点？
优点：有利于缩短上下级距离，密切上级关系；信息流通快；管理费用低；被管理者有较大的自由和创造性，而有满足感；有利于选择和培训下属。
缺点：不能严密监督下级，上下级协调差；同级之间的相互沟通联络困难。
2.直式结构有何优缺点？
优点：管理严密，分工细致明确；上下级易于协调。
缺点：管理层次多，管理人员多，协调工作也增多；管理层次上花费的成本、时间和精力增多；上下沟通容易受阻；上层对下层的控制变得困难；影响了下级的创造性和积极性。
3.简述划分部门的原则。
（1）力求维持最少的部门。
（2）组织结构应具有弹性。
（3）确保目标的实现。
（4）各职能部门的任务应大致平衡。
（5）检查部门与业务部门分设。
4.简述授权的原则。
（1）要“因事设人，视能授权”。
（2）明确所授事项。
（3）不可越级授权。
（4）授权要适度。
（5）授权后适当控制。
5.简述影响管理宽度的因素。
  （1）主管人员与其下属双方的能力。
（2）面对问题的复杂程度。
（3）组织沟通的类型与方法。
（4）授权状况。
  （5）计划。
  （6）组织的稳定性。
五、论述题
1.试述影响集权与分权的因素。
（1）决策成本。
（2）政策的一致要求。
（3）组织规模。
（4）组织形成的历史。
（5）管理哲学。
（6）主管人员的数量和能力。
（7）控制技术及手段的完善。
（8）分散化的绩效。
（9）组织的动态性与职权的稳定性。
（10）环境影响。
    2. 试说明如何做好组织工作。
（1）组织能否有效运行，关键取决其结构是否合理。
（2）组织结构设计主要解决三个问题：纵向层次划分、横向部门划分和职权划分。
（3）为了设计和维持一个符合要求的组织结构，必须遵循相关的基本原理。









第十章  人员配备

本章主要内容

本章主要内容包括：
人员配备的含义；
人员配备的重要性；
人员配备的原理等。

一、概念
人员配备：
管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
二、人员配备的系统方法
人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。
三、人员配备的重要性
在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为：
1.人员配备是组织有效活动的保证。
组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。
在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。
2.人员配备是组织发展的准备。
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。
四、人员配备的原理
1、职务要求明确原理：
是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。
2、责权利一致原理：
是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。
3、公开竞争原理：
是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
4、用人之长原理：
是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
5、不断培养原理：
是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

1本章练习

一、单项选择题
1.人员配备一般应采取（   ）。
A.封闭的系统方法        B.半封闭的系统方法
C.半开放的系统方法      D.开放的系统方法
2.对主管人员的要求明确，培训和评价主管人员的方法完善，主管人员工作的质量才能有保证，反映的是人员配备工作的（   ）原理。
A.用人之长              B.职务要求明确
C.公开竞争              D.责权利一致  
3.下列不属于人员配备工作原理的是（   ）。
A.公开竞争              B.用人之长
C.责权一致              D.不断培养
4.主管人员的工作质量是通过（   ）了解的。
A、选人                 B、用人
C、评人                  D、育人
5.管理学中的人员配备，是指对（   ）配备。
      A、高层管理者           B、主管人员
C、非主管人员           D、全体人员
6.知人善任的用人艺术，反映的是人员配备工作的（   ）原理要求。
A、公开竞争              B、责任权利一致
C、不断培养              D、用人之长
二、多项选择题
1.人员配备工作中运用的原理有（   ）。
A.民主化原理            B.科学性原理
C.责权利一致原理        D.客观性原理
E.用人之长原理
2.国外常用的明确职务的方法是（   ）。
A.德尔菲法              B.因果关系分析法
C.比较法                D.职务系数法
E.时间序列计算法
3.人员配备工作应包括的内容有（   ）。
A.选人                  B.留人
C.评人                  D.用人
E.育人
4.职务系数包括所需的（   ）。
A.年龄               B.文凭、学历
C.智力和体力         D.责任和工作条件
E.工资水平
5.人员配备工作的重要性体现为（   ）。
A.在管理职能中处于主导地位
B.是组织发展的的准备
C.是组织活动有效性的保证
D.是组织最先开始的活动
E.是组织设计的中心问题
6.人员配备工作中的公开竞争适用于（   ）。
A.权限于内部人员
B.仅限于外部人员
C.全体内部人员
D.全体外部人员
E.难以确定
三、名词解释
1.人员配备
2.用人之长原理
3.公开竞争原理
4.不断培养原理
四、论述题
1.试述人员配备的原理。

参考答案

一、单项选择题
1.D          2.B          3.C      
4.C          5.B          6.D      
二、        多项选择题
1.CE          2.CD        3.ACE   
4.BCD         5.BC        6.CD      
三、名词解释
1.人员配备
人员配备是指对主管人员进行选拔、培训和考评，目的是为组织配备合适的人员行使相关职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织的目标。
2.用人之长原理
用人之长原理是指主管人员应处在最能发挥其才能的职位上，才能使组织得到最大的收益。
3.公开竞争原理
公开竞争原理是指组织要在主管职务的接班人之间形成公开公平的竞争。
4.不断培养原理
不断培养原理是指组织为使其主管人员胜任其承担的职务，就要使他们不断接受培训和进行自我培养。
四、论述题
1.试述人员配备的原理。
人员配备是指对主管人员进行选拔、培训和考评，目的是为组织配备合适的人员行使相关职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织的目标。
人员配备的原理有：职务要求明确原理；权责利一致原理；公开竞争原理；不断培养原理。















第十一章  人员的聘用

本章主要内容

本章的主要内容包括：
主管人员的选聘；
主管人员的考评；
主管人员的培训。

一、        主管人员选聘的条件
总的说来，主管人员应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。在此总原则下，还要考虑在组织内配备主管人员的目的。这就是确保以愿意承担和能够承担主管职务的人员来填补职务空缺。这是选拔主管人员的基本要求和出发点，缺乏这样品质的人是不能胜任委派给他们的主管职责的。因此，选拔主管人员时的衡量标准首先是看其是否有管理愿望；其次是看其是否有管理能力。
1、管理愿望。
成功地履行管理职能的最基本的要求就是强烈的管理愿望。一个主管人员良好的工作成效，和他所具备的通过下属的协同努力而达到目标的强烈愿望之间，有着密切的联系。所谓管理愿望不是指人们希望从事管理的主观要求。有些人想从事管理，是因为他们具有远大的抱负，坚强的毅力。他的管理愿望是建立在对环境的细致分析，对管理工作性质的透彻理解和对自己充分信任的基础上，而不是建立在对某种地位和物质利益追求的基础上，是为了组织目标贡献自己的才能。这就是我们所指的强烈的管理愿望。正是这种人才，才是我们所要寻找的人选。
2、管理能力。
所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。
由于能力是在实践中形成和发展起来的，因此，在以是否具有管理能力这一标准中选拔主管人员时，就必须从主管人员在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出现的管理能力来评价他。一个主管人员的管理能力，不仅体现在他认识问题、分析问题和解决问题的能力上，而且还要看他在整个管理过程中的综合处理问题的能力。这种综合处理问题能力主要表现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展这两个问题上。因此，我们在选拔主管人员时，重点应放在候选人在实践中所表现出来的管理能力上，而不是放在个人素质和知识结构上。
二、主管人员选聘的方式
主管人员的选聘有内部提升与外部招聘两种方式。
1、内部提升（“内升制”）：
是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。就内部提升而言，意味着由较低职位提升到较高职位，即提到主管人员的职位，然后逐级上升。
这种做法的优点是：
（1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，因而易于判断其是否适合干新的工作；（2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；（3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；（4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有良好的工作情绪；（5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
但也有一些不容忽视的缺点：
（1）所能提供的人员有限，尤其是关键的主管人员。当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。（2）会造成“近亲繁殖”。（3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。
2、外部招聘（“外求制”）：
是指从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键作用的人。从外部招聘可以通过广告、就业服务机构、学校、组织内成员推荐等途径来进行。
这种方法的优点是：
（1）有较广泛的来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。（2）可避免“近亲繁殖”，可以给组织带来新的方法。（3）可避免组织内没有被提拔到的人的积极性受挫，避免因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。（4）由于应聘者大多数有一定的经验，可节省培训的时间和费用。
缺点是：
（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大失望。（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。（3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
三、主管人员选聘的程序和方法
当明确了组织所需要填补空缺的主管人员数量和标准，并制订了选拔的政策后，就要实施选聘。选聘的程序基本上是一套获得被选人有关资料的方法。例如，选聘在组织内实施，由组织自行选拔时，主要程序包括面谈、索取参考资料、举行测验、上级主管部门批准、体格检查等。
还有一类选聘方法是委托组织外机构或专家对候选人进行评价，组织外选拔主管人员的机构有评价中心、咨询公司等。
四、主管人员选聘应注意的问题
要做好选聘工作，还得事先注意到以下问题：
1、选聘的条件要适当。
决定选拔的标准和程序，首先要依据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求。其次要根据空缺职务的性质特点以及该职务对候选人的要求。这样才能既得到候选人及其资料，又不至于浪费大量的时间和费用。我们不可能要求所有的主管人员都具有全面管理的能力，所以我们所要考虑的是候选人的长处是否与他所要填补的空缺职务的要求相适应，在整个主管人员集团中各个主管人员间的长处与短处能否“互补”。
2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力。
不同的评判人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，对评判人员首先应进行专门的训练，使他们成为这方面的专家，以保证评判的客观性和准确性。但要注意，对候选人能力的大小，最了解的是他的上级，所以，候选人的直接上级对他有权作最后的选择。
3、注意候选人的潜在能力。
按照彼得原理的说法，如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。所以，在选拔主管人员时，不仅要看他有无能力，成就如何，更重要的是看他有无胜任更高一级工作的潜能。只有这样，我们才能避免那种“提过头”的危险，
4、正确对待文凭与水平的关系。
在依赖知识谋生的社会中，文凭代表了一个人的知识水平，也表明了一个人应该具有的能力水平，但并不表示一个人的实际工作能力。因此，在选聘主管人员时，既要看文凭又要看水平，而应以实际工作的能力水平为主。
5、敢于起用年轻人。
年轻人易于接受和消化新知识、新思想，思路敏捷，精力旺盛，勇于创新。只是条件适当，就能取得良好的工作绩效。因此，在选聘主管人员时，要敢于起用年轻人，尽管他们还有这样那样的缺点，当然，老同志的传帮带，也能够使他们逐渐成熟起来。
五、主管人员评价的必要性
主管人员考评的必要性表现在以下几个方面：
1、通过考评可以了解主管人员的工作质量。
主管人员的工作质量好坏由其工作绩效来衡量，因为主管人员的工作绩效是由其工作质量来保证的。通过对主管人员的考评，就能了解主管人员的工作绩效，从而了解主管人员的工作质量。
2、考评是选拔和培训主管人员的需要。
在进行主管人员的选拔时，为了做到客观与准确，就必须依靠正确的考评。通过日常考评和定期考评相结合，建立有关主管人员的文字档案登记制度，以此作为主管人员选拔的依据。同时，通过定期地对主管人员进行考评，一方面可以了解组织对主管人员在思想政治、业务知识和管理能力各方法是否适宜，如何改进等。只有这样，才能保证培训工作确有成效。
3、考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要。
主管人员的考评一方面是使主管人员在适合自己的岗位上各尽其职；另一方面，也能够发现组织结构设计中的缺点与不足，进一步完善组织工作，调整主管人员的职位，使组织结构趋于精干高效。
4、考评是奖励的合理依据。
要使考评工作切实有效，就应将其与奖励制度紧密起来，起到激励主管人员为组织目标作出更大贡献的作用。
六、主管人员考评的要求
1.考评指标要客观；
2.考评方法要可行；
3.考评时间要适当；
4.考评结果要反馈。
七、主管人员考评的内容
主要有三个方面：
1、传统的个人品质考评。
多年来，一直用个人品质和工作特征的标准来评价主管人员，至今仍很普遍。例如与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、首创精神，以及业务知识，完成任务的能力、计划和执行命令的情况等等。
2、对主管人员绩效的考评。
这种考评是与目标管理联系在一起的。具体内容一般就是一个主管人员能否适当地、合理地确定在一定时间内要实现的目标，采取什么措施来实现这些目标，以及目标的最终实现程度如何。
3、按主管人员的标准进行考评。
以一个主管人员的要求来考评主管人员的最合适标准，就是管理的基本原理。简单地说，这种方法就是将管理的职能进行分类，然后用一系列的问题来说明每一种职能。这些问题反映了管理工作中各种职能范围内最主要的基本原理。用这些问题可以逐项地考核评定主管人员在管理工作方面的绩效。
八、主管人员考评的方式
1、自我考评。
就是主管人员根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。
2、上级考评。
这是一种最常见的考评方式。如果这上级是主管人员的直接上级，则这种考评比较正确客观；如果这上级不是主管人员的直接上级，则这种考评的准确性就较差。
3、群众考评。
这里指的群众是除上级主管之外的同级、下属主管人员，也可以是被考评者本人或非主管人员。这种方式的评价较为客观可信；但主管人员的“人缘”好坏在其中起了很大作用。
九、主管人员考评的方法
主要有考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法，以及模糊数学的方法。在实际考评过程中，只有用多种方法相结合，定性与定量相结合的办法，才能取得比较满意的考评效果。
十、人才生命周期的含义
一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。
十一、主管人员培训的内容
1、政治思想教育。
包括马克思主义、毛泽东思想、邓小平建设有中国特色社会主义理论，党和国家现行的方针政策，社会伦理道德的学习及理想教育等。目的在于培养主管人员的政治素质。
2、业务知识。
主要指与组织业务活动有关的管理知识和科学技术知识。组织在进行培训时，重点内容应是管理学的基本原理和方法，同时涉及到其他有关学科。
3、管理能力。
主要是使主管人员能够将其学到的管理知识在实践中加以应用和提高。
十二、主管人员培训的方法
主要有理论培训、职能轮换、晋升、在副职上培训、集体研讨会、参观考察、辅导等。
具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。
十三、做好主管人员培训工作应注意的问题
1、        培训工作必须与组织目标相结合。
这样有利于组织目标的实现，而不至于造成时间、精力、费用的浪费。
2、上级主管人员必须支持并参与培训工作。
上级主管人员必须为下级主管人员制订详尽的培训计划并积极支持这一计划的执行；必须为下级主管人员参加培训和进行自我培训创造各种有利条件。
3、教员问题。
可以来源于组织内外，原则上任何有助于组织成员培训的人都可作为培训工作的教员。
4、学习是自愿的。
上级主管人员应启发、诱导下级自愿学习，激发他们的管理愿望，使他们积极参加培训。
5、内容必须满足受训者的需求。
培训主管人员要考虑受训者所在管理层次的具体要求，从受训者的需求出发，根据组织要求和形势发展，缺什么，补什么，以此决定培训的内容和方法。
6、培训方法必须有效。
培训工作要有实效，除了上述问题外，还应根据具体情况，对各级主管人员因时、因地、因人地采用不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。另外还应讲求经济效益和实际效果，而不能只追求表面形式。
7、理论与实践必须相结合。
理论上的培训和实践中的锻炼必须有机地结全起来。管理的一个突出特点在于它的实践性，培训必须学以致用。

本章练习

一、单项选择题
1. 衡量一个人能否被提升的最好依据是（   ）。
A.个人综合素质             B.人际关系技能
C.在现职中表现的才能       D.文凭和资历
2.考评主管人员的最好办法是（  ）。
A、个人品质的考评方法   
    B、按主管人员的标准考评方法
C、对主管人员的绩效考评方法
D、群众考评
3.     3.使各级主管人员全面了解组织不同工作的内容，得到各种经验，为今后在更高层次上任职打下基础的做法是（   ）。
A、理论培训                B、提升
C、职务轮换                D、辅导
4.篮子计划是由（   ）的一些培训中心实行的一种培训方法。
A、美国                    B、英国
C、日本                    D、德国
5.无论内部提升还是外部招聘，选拔主管人员时都要鼓励（ ）。
A、毛遂自荐                B、各展其能
C、公开竞争                D、搞好人际关系
二、多项选择题
1.主管人员应具备的条件，具体就是要看候选人（   ）。
A.是否具有管理愿望
B.是否德才兼备
C.是否革命化、知识化、专业化、年轻化
D.是否具有管理能力
E.是否坚持“四项”基本原则
2.内部提升的缺点有（   ）。
A.会造成“近亲繁殖”
B.需要较长的熟悉过程
C.易发生“青黄不接”的情况
D.不易对应聘者作出客观评价
E.组织内未被提升者的积极性受挫
3.考评的要求应是（   ）。
A.考评人有较高素质      B.指标要客观
C.条件要适当            D.时间要适当
E.结果要反馈
4.考评的方法有（   ）。
A.面试法                B.成绩记录法
C.对比法                D.百分制评分法
E.自我考评法
5.主管人员培训的内容主要有（   ）。
A.思想政治教育          B.业务知识
C.管理能力              D.决策和规划能力
E.与人共事的能力
6.选聘主管人员的条件最主要的应是（   ）。
A.是否具备较高的品德
B.是否具备管理能力
C.是否具备管理愿望
D.是否具备较丰富的经验
E.是否具备较好的智力和体力
7.由组织内自行选拔主管人员时，一般程序包括（   ）。
A、面谈                 B、获取参考资料
C、测验                 D、体格检查
E、讨论
8.内部提升的优点有（   ）。
A.候选人能较快胜任工作
B.激励组织成员的进取心
C.可给组织带来新的思路和方法
D.可使训练投资得到回报
E.可避免“近亲繁殖”
9.外部招聘的优点有（   ）。
A、可能招聘到第一流的人才
B、可避免“近亲繁殖”
C、可节约培训时间和费用      
D、能较快胜任工作
E、能提高组织成员的兴趣和士气
10.考评的方式包括（   ）。
A、自我考试             B、绩效考评
C、上级考试             D、群众考评
E、薪酬考评
11.常用的培训的方法有（   ）。
A、理论培训             B、职务轮换
C、提升                 D、参观考察
E、在“副职”上培训
三、名词解释
1.人才生命周期
四、简答题
1.简答主管人员培训的方法。
2.选聘主管人员应注意哪些问题？
五、论述题
1.试述内部提升的优缺点。
2.试述外部招聘的优缺点。

参考答案

一、单项选择题
1.C     2.B     3.C     4.D     5.C   
二、多项选择题
1.AD       2.ACE      3.BDE      4.BCDE
5.ABC      6.BC       7.ABC      8.ABD
9.ABC      10.ACD    11.ABCDE   
三、名词解释
1.人才生命周期
人才生命周期是指一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。
四、简答题
1.简答主管人员培训的方法。
（1）理念培训：可使主管人员了解有关学科的基本理论和发展状况，提高主管人员的理论水平。
（2）职务轮换：安排主管人员在不同的部门、不同的主管或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解组织中不同工作内容，得到各种不同的经验，为今后在更高层次上任职打好基础。
（3）提升：指从较低层次提拔到较高层次。
（4）在“副职”上培训：这里的“副职”可以是组织原有的永久性的职务，也可以是为培训设置的临时性职务。
（5）集体研讨会：指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策的会议。
（6）参观考察。
（7）辅导。
2.选聘主管人员应注意哪些问题？
（1）选聘的条件要适当。
（2）主持选聘者应有较高的素质和能力。
（3）注意候选人的潜在能力。
（4）正确对待文凭和水平的关系。
（5）敢于启用年轻人。
五、论述题
1.试述内部提升的优缺点。
内部提升的优点：
①由于对组织中的候选人熟悉，易于判断其是否胜任该职位。
②组织中的候选人对组织的情况比较了解，入选后能够较快胜任工作。
③可激励组织成员的进取心，努力充实和提高本身的知识与技能。
④工作变换可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
⑤可使过去对组织成员的训练投资得到回报，并可判断其效益如何。
内部提升的缺点：
①所提供的人员有限，当组织内有大量空缺时，易发生“青黄不接”的情况。
②会造成“近亲繁殖”。
③组织内没被提升者的积极性将会受到挫折。
2.试述外部招聘的优缺点。
外部招聘的优点：
①有较广泛的人员来源，并有可能招聘到第一流的人才。
②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的方法。
③可避免组织内没被提拔者的积极受挫，避免嫉妒心理和情绪不快影响组织成员间的团结。
④由于大多数应聘者有一定经验，可节省培训时间和费用。
外部招聘的缺点：
①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望。
②应聘者对组织情况的了解，需要有一个过程。
③如果组织中有能力的成员未被选用，外部招聘会使其感到不公平，对自己的前途失去信心。





第十二章  领导概述

本章主要内容

本章主要内容包括：
领导工作的含义；
领导工作的原理；
领导工作的要求。

一、概念
领导工作：
就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿、有信心地为实现组织的既定目标而努力。
二、领导工作的实施
主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论和方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。这就是指导与领导的实质。
三、领导工作的作用
表现在以下几个方面：
1、更有效、更协调地实现组织目标。
领导工作的作用，在于引导组织中全体人员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心，通过领导的进行，协调组织中各个部门、各级人员的各项活动，从而使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。
2、有利于调动人的积极性。
主管人员通过领导工作，把组织成员的精力引向组织目标，并使他们热情地、满怀信心地为实现目标作出贡献。换言之，领导工作的作用也就表现在调动组织中全体人员的积极性，使他们以持久的士气和最大的努力，自觉地做出自己的贡献。
3、有利于个人目标与组织目标的结合。
主管人员通过领导，帮助组织的成员明确自己所处的地位，对社会、对组织所应承担的义务，让他们体会到个人与组织是紧密联系在一起的，从而自觉地服从组织目标，主动地放弃一些个人不切实际的需求；同时，主管人员也要创造一种环境，在实际组织目标的前提下，在条件许可的范围内，满足个人的需求，使之对组织产生信赖和依靠的感情，从而为加速实现组织目标而做出贡献。
四、工作的原理
1、指明目标原理：
是指领导工作应能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。
2、目标协调原理：
是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果也就会越好。
3、命令一致原理：
是指主管在实现目标过程中下达的各种命令要一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
4、直接管理原理：
是指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指导与领导工作就会更加有效。
5、沟通联络原理：
是指主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越会成为一个真正的整体。
6、激励原理：
是指主管人员越是能够了解下属的要求和愿望，并适当给予满足，就越是能够调动下属的积极性，使之为实现组织的目标作出更大的贡献。
五、领导工作的要求
领导工作的要求总的说来就是创造一种良好的环境。为此，主管人员应达到以下三个方面的要求：
1、畅通组织内外沟通联络的渠道。
信息沟通使组织活动统一起来。一方面，信息沟通可以把组织中的各项管理工作聚合成一个整体；另一方面，主管人员通过信息交流可以了解组织外部环境。信息沟通使组织成为一个开放的系统，并与外部环境相互发生作用。因此，从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，主管人员处在这个信息网络的中心，他们对网络的畅通负有责任。
2、运用适宜的激励措施和方法。
领导工作就是指导和引导个体和群体的行为，去实现组织的目标。主管人员应当明确，他们只有帮助组织中每个成员的需要得到最大限度的满足，才能同时实现组织目标，领导工作才是有效的。这就要求主管人员了解并掌握有关的激励理论和方法，并在领导的实际工作中随机制宜地加以运用。
3、不断改进和完善领导作风和领导方法。
主管人员良好的领导作风和方法，能够鼓舞士气。而领导作风和方法往往又和主管人员所采取的激励措施和方法相联系。只有改进和完善领导作风和领导方法，领导工作才会有效，从而主管人员的工作也才是有效的。

本章练习

一、单项选择题
1.领导是对个体行为和群体行为进行（  ）的影响。
A、技术上                B、方向上
C、方法上                D、以上各项
2.命令一致原理是（  ）工作的原理。
A、计划                 B、组织
C、领导                   D、控制
3.从管理的职能来看，领导工作所引发的下属才能约占（   ）。
A.60%      B.40%     C.20%     D.50%
4.（   ）原理表明，使人们充分理解组织目标和任务，是领导工作的重要内容。
A.目标协调原理           B.命令一致原理
C.直接管理原理           D.指明目标原理
5.（   ）原理强调上级主管所发布的命令不能相互矛盾或抵触，更不能“朝令夕改”。
A.统一领导原理           B.命令一致原理
C.直接管理原理           D.直接控制原理
6.主管人员与下属之间有效、准确、及时地沟通联络，使整个组织成为一个真正的整体，这是指（   ）。
A.目标协调原理           B.激励原理
C.沟通联络原理           D.命令一致原理
7.（   ）不是领导工作的原理。
A.指明目标               B.命令一致
C.职务要求明确           D.直接管理
8.领导工作的作用在于（   ）。
A.有利于个人目标与组织目标的结合
B.稳定职工思想，统一组织行动
C.使决策合理有效
D.以上各项
9.主管人员对下级的各种情况了解的越准确，领导工作就越有效，这是（   ）原理。
A.协调目标               B.沟通联络
C.直接管理               D.激励
二、多项选择题
1.领导工作的含义包括（   ）。
A.对下属施加影响
B.给予技术和方法上的指导
C.进行方向上的引导
D.引发下属的潜在才能
E.促进组织的沟通
2.领导工作的原理有（   ）。
A、职务明确原理           B、直接管理原理
C、责权利一致原理         D、指明目标原理
E、激励原理
3.领导工作的作用有（   ）。
A.更有效地实现组织目标      
B.更协调地实现组织目标。
C.激发下属的积极性
D.有助于确定科学的定额   
E.有利于培养组织中的管理者
三、名词解释
1.领导工作
2.激励原理
3.命令一致原理
4.沟通联络原理
5.指明目标原理
四、简答题
1.简答领导工作的要求。
2.领导工作的实质是什么？
五、论述题
1.简述领导工作的作用。

参考答案

一、单项选择题
1.B     2.C     3.B     4.D     5.A
6.C     7.C     8.D     9.C   
二、多项选择题
1.ABCDE        2.BDE        3.ABC
三、名词解释
1.领导工作
指管理者对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够为实现组织的目标而努力。
2.激励原理
是指主管人员能够了解下属的需求和愿望，并给予适当满足，他就能够调动下属的积极性，使为实现组织的目标做出更大的贡献。
3.命令一致原理
是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令保持一致，个人在执行命令中发生矛盾的可能性就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
4.沟通联络原理
是指主管人员与下属之间通过有效地、准确地、及时地沟通联络，使整个组织成为一个真正的集体。
5.指明目标原理
是指领导工作要使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做出的贡献就会越大。
四、简答题
1.简答领导工作的要求。
（1）畅通组织内外沟通联络的渠道。
（2）运用适宜的激励措施和方法。
（3）不断改进和完善领导作风和领导方法。
2.领导工作的实质是什么？
领导工作的实质是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中运用有关的理论和方法，通过沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使其根据组织的要求统一认识与行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术应得到充分体现。可以说，领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标的过程中有机结合起来。
五、论述题
1.简述领导工作的作用。
（1）更有效、埸协调地实现组织目标。指导与领导工作的作用就在于引导组织中的全体成员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心，步调一致地加速组织目标的实施。
（2）有利于调动人的积极性。领导的作用也就表现在调动组织中全体人员的积极性，使他们以持久的士气和最大的努力，自觉地作出自己的贡献。
（3）有利于个人目标和组织目标结合。主管人员应通过指导与领导帮助他们理解组织目标，让员工知道自己所处的地位并体察到个人与组织是紧密相连的，从而使其更自觉服从组织目标。











第十三章  沟  通

本章主要内容

本章主要内容包括：
沟通联络的含义；
沟通联络的形式和方法；
沟通联络的原则和要求。

一、概念
沟通联络：
沟通联络即信息交流，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
二、沟通过程模式
完整的沟通过程应包括七个环节，即主体（发送者）、编码、媒体（传递渠道）、客体（接收者）、译码、作出反应（沟通效果）和反馈。
三、沟通联络的表现形式
组织中的沟通联络一般有三种表现形式，即：
1.人与人之间的交流；
2.人与机器之间的交流；
3.机器与机器之间的交流。
四、管理中沟通联络的特殊性
在管理中，沟通联络主要是指人与人之间的交流。这个沟通过程具有不同于其他沟通过程的特殊性。
首先，人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。
其次，人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且还包括情感、思想、态度、观点的交流。
第三，在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
第四，在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息通道（即传递）的失真中错误，而且还是人们所特有的心理障碍。
五、沟通联络的目的和作用
组织中沟通联络的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通联络的作用有：
1、使组织中的人们认清形势。
一个人对自己的工作和工作环境知道得越多，就能工作得越有效。这包括三方面的工作：（1）使新来的人员认清形势；（2）不断认清形势；（3）使主管人员认清形势。
2、使决策更加合理和有效。
任何组织机构中主管人员根据情报作出决策的过程，都是把情报信息转变为行动的过程。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用情报信息是决策的基础。
3、稳定员工思想，统一组织行动。
情报沟通就是要使员工熟悉他们的工作，使他们感到其工作安全。使职工在精神上感到满意，他们的工作就更有效果，就愿意留下来工作。通过情报沟通还能够使职工了解组织的各项规章制度，以使他们遵守这些制度，从而保持组织的统一性。
六、沟通联络的形式
沟通联络按不同标志可以分成以下几种形式：
1、正式沟通与非正式沟通。
从组织系统来看，正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流；
非正式沟通是在正式沟通渠道上之外进行的信息传递或交流。
2、下行沟通、上行沟通和平行沟通。
下行沟通是组织的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通；
上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映；
平行沟通是指组织中各同级部门或人员之间的信息交流。
3、单向沟通和双向沟通。
从发送者和接收者的地位是否变换的角度来看：
两者之间的地位不变是单向沟通；
两者之间的地位不断变换是双向沟通。
4、口头沟通和书面沟通。
口头沟通就是指人们之间的言谈；
书面沟通是用图、文的形式来沟通联络。
5、用含蓄的形式进行沟通。
也就是所谓的“弦外之音”，或用非语言的某些重要方法来沟通。
6、快速处置人员和联络人员。
快速处置人员的主要责任是帮助信息接收者选出一些“适宜于”优先处理的事情，这样可弥补情报沟通不佳的缺陷。
联络人员则是充当信息发出者与接收者之间传递信息的中间人，从而节约了时间；同时，为了使接收者更好地理解信息，他们还负有解释信息的责任。
七、沟通联络的方法
包括发布指示、会议制度、个别交谈、建立沟通网络等。
八、沟通联络的原则
1、明确性原则。
信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解，即是明确信息。为此，要求发言人有较高的语言表达或文字表达能力，并熟悉其下级、同级以及上级所用的语言。
2、完整性原则。
主管人员为达到组织目标，要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行情报沟通，促进相互了解。除特殊情报外，一般主管人员不应越过下级主管人员直接向有关人员发布指示，进行接触。只有这样，下级主管才会主动地配合上级，带领人们去共同完成任务。
3、战略上使用非正式组织的原则。
只有当主管人员使用非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。非正式组织可以起到及早传递信息的作用，补充正式组织提供的信息，做到组织的协调工作，主管人员也可藉此了解到原来了解不到的情报。
九、有效沟通的要求
1.力求表达清楚。
2.传递力求准确。
3.避免过早的评价。
4.消除下级人员的顾虑。
5.主管人员必须积极进行沟通联络。
6.对情报沟通过程加以控制。

本章练习

一、单项选择题
1.领导工作中的沟通主要是指（   ）。
A.机与机的沟通            B.人与人的沟通
C.人与机的沟通            D.人与物的沟通
2.在人与人之间的沟通过程中，（   ）因素有着重要意义。
A.生理      B.外在      C.内在      D.心理
3.管理中使用（   ）来补充正式组织的沟通渠道，沟通效果才可能达到最佳。
A.书面沟通                B.口头指挥
C.非正式组织              D.外部信息
4.进行有效沟通的要求之一是（   ）。
A.主管人员采取各种沟通方式
B.主管人员积极进行沟通联络
C.组织内的沟通渠道要畅通
D.采用文字表达的方式
5.沟通联络的目的是（   ）。
A、促进变革                 B、进行领导
C、协调个人目标和组织目标   D、交流意见
6.通过组织明文规定的渠道进行信息交流是（   ）。
A、上行沟通                 B、书面沟通
C、正式沟通                 D、双向沟通
7.平行沟通是指组织中（    ）。
A、上下级之间的信息交流     
B、非正式组织成员之间的信息交流
C、同级领导人员的信息交流
D、各平行部门或人员之间的信息交流
二、多项选择题
1.沟通联络的方法有（  ）。
        A、发布指示                B、会议制度
C、个别交谈                D、平行沟通
E、建立沟通网络
2.沟通联络的目的是（   ）。
A.组织中互通情报
B.促进变革
C.为了调动群众的积极性
D.按有利于组织的方向影响组织的行动
E.为了协调组织成员的协作关系
3.按发送者与接收者的地位是否变换的角度看，沟通联络可分为（   ）。
A.上行沟通              B.下行沟通
C.单向沟通              D.双向沟通
E.平行沟通
4.下列哪些沟通网络解决简单问题时效率最高（   ）。
A.链式                  B.轮式
C.圆周式                D.全通道式
E.“Y”式
5.完整的沟通过程应包括发送者、编码（   ）和反馈等环节。
A.传递渠道              B.接收者
C.译码                  D.作出反应
E.噪声
6.沟通过程一般有三种表现形式，它们是（  ）。
A.领导与群众间的交流      
B.机器与机器间的交流
C.上、下级互通情报      
D.人与人之间的交流
E.人与机器间的交流
7.下列哪些沟通网络解决复杂问题时效率最高（   ）。
A.链式                B.轮式
C.圆周式              D.“Y”式
E.全通道式
三、名词解释
1.沟通联络
四、简答题
1.沟通联络的目的和作用是什么？
    五、论述题
1.试述沟通联络的形式。

参考答案

一、单项选择题
1.B       2.D       3.C       4.D
5.A       6.C       7.D      
二、多项选择题
1.ABC       2.BD       3.CD       4.AE
5.ABCD      6.BDE      7.CE      
三、名词解释
1.沟通联络
简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
在领导工作中，沟通联络是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行相关信息的交流，来取得相互之间的了解，形成良好的人际关系。
四、简答题
1.沟通联络的目的和作用是什么？
组织中沟通联络的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。
沟通联络的作用主要有：
（1）        使组织中的人们认清形势。包括三个方面的工作：
①使新来的成员认清形势；②不断认清形势；③使主管人员认清形势。
（2）使决策更加合理和有效。任何组织的决策都是把信息转变为行动的过程。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。
（3）稳定职工思想，统一组织行动。
   五、论述题
1.试述沟通联络的基本形式。
（1）正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递或交流。非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。
（2） 上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见、信息向上反映；下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通；平行沟通是指组织中各平行部门或人员之间的信息交流。
（3）单向沟通与双向沟通。从发送者与接收者的地位是否变换的角度来看，两者之间地位不变的是单向沟通,两着之间的地位不断变换是双向沟通。
（4）口头沟通和书面沟通。口头沟通是指人们之间通过交谈进行联络沟通；书面沟通则是用图、文等表现形式来进行联络沟通。






第十四章  激  励

本章主要内容

本章主要内容包括：
行为的基本过程；
对人性的假设；
X理论——Y理论；
三类激励理论；
普遍的激励方式。

一、概念
激励：
管理学中的激励，是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
二、行为的基本过程
一个行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态；在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行动。行为的基本心理过程就是一个激励过程。
三、对人的认识（对人性的假设）
对人的认识（主要是对人性的假设）有以下几种：
1.“经济人”的假设。
2.“社会人”的假设。
3.“自我实现人”的假设。
4.“复杂人”的假设。
四、X理论——Y理论
对人性的认识不同，相应地就有各种不同的管理行为。美国行为科学家麦格雷戈分别概括了“经济人”的假设和“自我实现人”的假设，提出了两种对立的管理理论，即X理论——Y理论。
X理论是对“经济人”假设的概括，其基本观点如下：
1、多数人十分懒惰，他们总设法逃避工作。
2、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的领导。
3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
4、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
5、人大致可分两类：多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够自己战胜自己，能够克制感情冲动的人，这些人应承担管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是：
组织以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理的特征是订立各种严格的规范，加强各种法规和管制。为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采用“胡萝卜加大棒”的政策。
根据“自我实现的人”的假设，麦格雷戈提出了Y理论。
即一个组织的主管人员的任务是，安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力。这主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍，鼓励发展和帮助引导的过程。
五、激励理论
激励理论可分为三大类：即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
1、内容型激励理论。
（1）        需求层次理论。
美国心理学家马斯洛提出。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求，依次为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励的因素。
（2）        双因素理论。
美国心理学家赫茨伯格通过调查发现，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等等，如果得到满足后就不会产生不满；得不到满足则会产生不满。他把这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨地工作、晋升和工作中的成长、责任等，如果得到满足则感到满意；得不到满足也不会产生不满，他把这类因素称为“激励因素”。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪；激励因素才能使职工产生满意的积极效果。
（3）        激励需求理论。
美国心理学家麦克莱兰提出，人的基本需求有三种：即成就、权力、社交。所有这三种动力，对管理工作都有特别的关系。他的研究表明，对主管人员来说，成就需要比较强烈。因此，这一理论常常应用于主管人员的激励。他还认为，成就需要可以通过培养来提高。一个组织的成败，同组织中追求高成就需要的主管人员的数量有关。
2、过程型激励理论
（1）        期望理论
是美国心理学家弗鲁姆提出的。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。他认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积，用公式表示为：
激励力=期望值×效价
因此，为了激励职工，主管人员应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，即提高期望值的概率。
（2）        波特——劳勒模式
波特和劳勒在期望理论的基础上引申出了一个更为完善的激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。其含义是：努力的程度（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值加上人们所看到的有关认为是需要的能力以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这样的工作，他们就能更好地评价所需做出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。
3、行为改造型理论
（1）        激励强化理论
这是美国心理学家斯金纳提出的。强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。主管人员可以采取四种强化类型来改变下级的行为：A.积极强化；B.惩罚；C.消极强化或逃避性学习；D.消失。
（2）        归因理论
这是美国心理学家凯利等人提出的。其基本观点是：人们的行为获得成功还是遭受挫败可以归因于四个要素，即努力、能力、任务难度，以及机遇。这些因素可以按以下三个方面来划分：A.内因或外因；B.稳定性；C.可控制。人们把成功和挫败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。归因理论有助于主管人员了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。
六、激励的方式
几个有普遍意义的激励方式：
1、思想政治工作。
思想政治工作对于提高人们的觉悟，加强组织纪律性，努力学习精通本职业务，掌握现代科学技术知识，促进我国的社会主义现代化建设，具有重要作用。只有通过深入细致的思想政治工作，才能有效地提高人们的觉悟。
2、奖励。
对人们取得的工作成效给予奖励，会对人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。奖励包括物质的和精神的。
3、职工参加管理。
这是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。多数人会因能参加商讨与自己有关的行为而受到激励。正确的参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。
4、工作内容丰富化。
工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。
5、建立和健全规章制度。
组织中良好的规章制度本身对组织中的人就是一种激励。
七、进行有效激励的要求
1.坚持物质利益原则。
2.坚持按劳分配原则。
3.随机制宜，创造激励条件。
4.以身作则，发挥榜样的作用。

本章练习

一、单项选择题
1.古典管理理论对于人的假设是（   ）。
A、经济人                B、社会人
C、自我实现人            D、复杂人
2.下列属于行为改造型理论的是（   ）。
A.归因理论、强化理论
B.需求层次理论、双因素理论、激励需求理论
C.X理论、Y理论
D.超Y理论、公平理论
3.麦克莱兰的理论认为，对主管人员来说最重要的是（   ）。
A.权力                   B.社交
C.成就                   D.安全
4.期望理论是由美国心理学家（   ）提出的。
A.马斯洛                 B.赫茨伯格
C.弗鲁姆                 D.波特
5.有效激励的要求是（   ）。
A.坚持物质利益原则       B.重视精神奖励
C.物质与精神奖励并重     D.以上各项
6.Y理论是根据（   ）假设提出来的。
A.经济人                 B.社会人
C.自我实现人             D.复杂人
7.（   ）理论是美国心理学家赫茨伯格提出的。
A.需求层次理论           B.双因素理论
C.期望理论               D.激励强化理论
8.X理论是以（   ）为假设的。
A.经济人                 B.社会人
C.自我实现人             D.复杂人
9.（   ）认为人的需求是以层次的形式出现的。
A.马斯洛                 B.赫茨伯格
C.弗鲁姆                 D.麦克莱兰
10.权变理论对人的假设是（   ）。
A.经济人                 B.社会人
C、自我实现人             D.复杂人
11.需求层次理论是由（   ）提出来的。
A、梅奥                  B、赫茨伯格
C、马斯洛                D、泰罗  
12.行为科学理论认为人是（  ）。
A、经济人               B、社会人
C、自我实现人            D、复杂人
13.（  ）提出是的双因素理论。
A、马斯洛              B、麦克莱兰
C、赫茨伯格              D、波特
二、多项选择题
1.激励理论可划分为 （   ）几大类。
A、激励内容理论           B、激励过程理论
C、改造型激励理论         D、激励强化理论
E、激励需求理论
2.X理论的要点包括（   ）。
A.一般人都是勤奋的
B.控制和惩罚不是惟一手段
C.多数人个人目标和组织目标相矛盾
D.多数人工作是为了金钱和地位
E.多数人没有雄心大志，不愿负责任
3.社会人的要点是（   ）。
A.人们的经济需求是首要的
B.人是由社会需求引起动机的
C.人们只能从工作上的社会关系去寻求意义
D.多数人的个人目标与组织目标不一致
E.职工非常重视对同事们的社会影响力
4.需求层次理的内容有（   ）。
A.工作和工作条件的需求
B.文艺、文化娱乐生活的需求
C.生理需求、安全需求、社交和爱情需求
D.自尊与尊重别人的需求
E.自我实现的需求
5.麦克莱兰的激励需求理论认为人的基本需要有（   ）。
A.成就                   B.生存
C.安全                   D.权力
E.社交
6.管理学发展过程中，出现的人性的假设有（   ）。
A.理性人                 B.经济人
C.社会人                 D.复杂人
E.个性人
7.具有普遍意义的激励方式有（   ）。
A.思想政治工作           B.奖励
C.积极强化               D.工作丰富化
E.职工参与管理
8.属于内容型激励理论的有（   ）。
A、需求层次理论          B、期望理论
C、管理方格理论          D、双因素理论
E、激励需求理论
9.马斯洛需要层次理论把人的需要分为（   ）等。
A.生理需要              B.安全需要
C.自尊需要              D. 自我实现的需要
E.感情的需要
10.下列（   ）理论属于激励理论。
A、需求层次理论          B、双因素理论
C、性格理论              D、归因理论
E、四分图理论
三、名词解释
1.激励
2.保健因素               
3.激励因素
    4.强化
四、简答题
1.简答运用强化手段改造行为遵循的原则。
2.有效激励的要求。
五、论述题
1.常用的激励方法有哪些？

参考答案

一、单项选择题
1.A     2.A     3.C     4.C     5.A
6.C     7.B     8.A     9.A     10.D
11.C    12.D    13.C     
二、多项选择题
1.ABC     2.ACDE     3.BCE     4.CDE      
5.ADE     6.BCD     7.ABDE     8.ABE     
9.ABCDE  10.ABD        
三、名词解释
1.激励
是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
2.保健因素
赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素统称为“保健因素”。
3。激励因素
人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。赫茨伯格把这一类统称之为“激励因素”。
4.强化
是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来得到增强、减弱或消失某种行为的过程。
四、简答题
1.简答运用强化手段改造行为遵循的原则。
（1）建立目标体系。即管理中把总目标分解成分目标和分阶段目标，每完成一个分目标和分阶段目标都及时给予强化，以增强下属信心，逐步实现总目标。
（2）及时反馈和强化。主管人员要使下属尽快知道自己的行为结果并及时强化，使下属得到及时的鼓励和鞭策。
（3）以奖酬为强化因素。奖酬是否成为强化因素，要看行为发生次数的增减。
（4）多用不定期奖励。
（5）奖惩结合，奖励为主。
（6）因人制宜采取不同的强化模式。
2.简述有效激励的要求。
（1）坚持物质利益原则。这是由社会主义基本经济规律所决定的。在管理工作中正确贯彻这一原则，可以促使人们关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。
（2）坚持按劳分配原则。坚持这一原则可以使人们通过自己的工作劳动得到应有的报酬，从而更加激发工作热情，尽职尽责地去工作和劳动。
（3）随机制宜，创造激励条件。这就要求学会判断产生问题的原因；懂得激励过程；扩大管理者的责任范围；奖励制度明确；言行一致；避免消极因素。
（4）以身作则，发挥榜样的作用。主管人员以身作则，起到表率作用的同时，也应该善于树立典型，发挥榜样的激励作用。
五、论述题
1.常用的激励方法有哪些？
（1）思想政治工作。无论在哪个组织中，都应该十分重视思想政治工作，作为一件大事来抓。
（2）奖励。对人们的工作成效给予奖励，会对人们的动机起到强化作用。这会使人们看到，自己的成就得到了尊重、取得了信任和社会地位。
（3）参加管理。即在不同程度上让职工和下级参加决策和各级管理工作的方法。
（4）工作丰富化。工作丰富化是把一种更高的挑战性和成就感体现在工作或职务中。它不同于工作的内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来，也可以采用多种方法。
（5）建立和健全规章制度。按照组织目标要求建立健全规章制度，对大家的工作行为进行规范，也会起到激励作用。





第十五章  领导作风

本章主要内容

本章主要内容包括：
有关领导问题的理论；
领导者的修养与领导艺术。

一、领导性格理论
所谓性格理论，就是从主管人员的个性特征出发来研究领导的成效，即什么样的人才能成为有效的主管者。
性格理论所涉及的身体特征、才智和个性，对管理成功的影响不是绝对重要的。大多数实际上也不过是人们期望于一个领导者，特别是一个从事上层领导工作的领导者的行事方式。
二、领导行为理论
1、领导连续流
美国的坦南鲍姆和施米特提出，领导连续流反映出领导作风的多样化，从重视工作到重视做工作的人，领导连续流提供了一系列领导方式，说不上哪种方式总是正确的或错误的。领导方式周围还放置了圆环，表示组织环境和社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质，这意味着要求主管人员在作出决定或管辖下属时考虑组织的外部利益。
2、利克特的四种管理模式
利克特提倡职工参与管理，认为有效的管理者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通，使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员实行一种相互支持的关系。利克特假设了四种管理方式，以此作为研究和阐明他的领导原则：管理方式Ⅰ为“利用的——命令的”；Ⅱ为“温和——命令的”；Ⅲ为“商议式”；Ⅳ为“集体参与的”。利克特发现，那些用管理方式Ⅳ去从事管理活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人。
3、四分图理论
美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出的。他们把领导行为归纳为体制和体谅两个“层面”或因素。两类因素的具体组合，就有四种领导行为。通过四分图，就可以鉴别领导、评定领导的类型。
4、管理方格图
布莱特和穆登的管理方格图，表示了主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。他们指出了4种基本的极端类型方式：1•1型管理（或称“贫乏型的管理”）是主管人员极少关心人或生产；9•9型管理（或称战斗集体型管理）是主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。他们把组织的需要与个人需要紧密结合起来，是真正的“集体的主管者”；1•9型管理（或称“乡村俱乐部型的管理”）是指主管人员极少或根本不关心生产，只是关心人；9•1型管理（或称“独裁的、重任务型的管理）是主管人员仅仅关心促进一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导是极其专断的。
三、领导权变理论
菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的作风和个性，以及领导方法对群众的适合程度。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。
四、领导者的修养
1、懂得领导者的知识。
如果懂得可使领导者更有效果的种种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于每个主管人员成为更有效的领导者。
2、移情作用。
设身处地地为下属着想会取得下属的信赖，从而为有效地指导与领导打下一个基础。
3、客观性。
主管人员应力求不带感情地观察和寻查案件（事情）的起因。
4、自知之明。
主管人员应了解自己、自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改进自己那些可能影响下属的言行。
五、领导艺术
在指导与领导工作中，科学与艺术相互结合，彼此交织在一起。主管人员具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领引导下属克服前进道路上的障碍，顺利实现预定目标。领导艺术主要有：（1）决策艺术；（2）用人艺术；（3）授权的艺术；（4）指挥和激励的艺术；（5）集中精力抓主要环节的艺术；（6）领导变革的艺术。

本章练习

一、单项选择题
1.管理方格理论是由（  ）提出来的。
A、利克特等人            B、赫茨伯格
C、布莱克和穆登         D、马斯洛
2.利克特的管理模式之一是（   ）。
A.自我管理的模式         B.商议式管理模式
C.团队的管理模式         D.科学管理的模式
3.有效的领导者可以从（   ）中识别，是领导性格理论的内容。
A.领导者的性格特征       B.领导者的作风
C.领导者的领导艺术       D.领导者的素质
4.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用（   ）型的管理方式。
A.利用——命令            B.商议
C.温和——命令            D.集体参与
5.领导行为理论认为，有效领导者以他们特殊的（   ）区别于那些不成功的领导者。
A.领导作风                B.管理方式
C.领导个性                D.领导愿望
6.领导连续流理论是由（   ）提出的。
A.利克特                  B.波特、劳勒
C.坦南鲍姆和施米特        D.吉赛利
7.（  ）提出的是领导权变理论。
A、吉赛利                B、坦南鲍姆
C、利克特                D、菲德勒
二、多项选择题
1.领导者修养的内容包括（   ）。
A.自知之明               B.领导者知识
C.领导方法               D.移情作用
E.客观性
2.管理方格图中对人的关心的含义包括（   ）。
A.个人的目标责任
B.保持个人的自尊
C.建立在信任基础上的责任
D.保持良好的工作环境
E.满意的人际关系
3.领导行为四分图理论把领导行为归纳为（   ）。
A、积极                  B、上进     
C、消极                  D、体制
E、体谅
4.领导艺术包括（   ）。
A、决策艺术              B、用人艺术
C、提高工作有效性的艺术  D、授权艺术
E、变革的艺术
三、名词解释
1.9•9型管理
2.移情作用
3.领导连续流
   四、简答题
   1.领导者的修养应包含哪些内容？
五、论述题
1.试述领导艺术的基本内容。

参考答案

一、单项选择题
1.C       2.B       3.A       4.D
5.A       6.C       7.D      
二、多项选择题
1.ABDE       2.ABCDE       3.DE
4.ABDE      
三、名词解释
1.9•9型管理
管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“团队型管理”，指主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。能够把组织的需要与个人的需要紧密地结合起来，是真正的“集体主管者”。
2.移情作用
移情作用是心理学的概念。即一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力。即将自己置于别人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。
3.领导连续流
美国的坦南鲍姆和施米特提出，认为领导方式有各式各样，包括从以领导人为中心的到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导授权的程度而不同。
四、简答题
1.领导者的修养应包含哪些内容？
（1）懂得领导者的知识。领导者如果懂得相应的知识与领导方式，将会使每个主管人员成为更有效的领导者。
（2）移情作用。领导者将自己置于别人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念，长期坚持下去，会在实践中形成一种技能。
（3）客观性。主管人员应不带感情色彩地去观察和了解事情的起因。在客观性与移情作用之间要尽可能予以平衡。
（4）自知之明。主管人员必须了解自己，以便改进自己那些可能影响下属的言行。
五、论述题
1.试述领导艺术的基本内容。
领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。主管人员应具备运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能领导人们克服工作中的障碍，实现组织的目标。
领导艺术的主要内容有：
（1）决策的艺术。领导要认识组织发展的有利与不利条件，听取群众的意见，周密考虑，作出正确的决策，促使组织得以持续发展。              
（2）用人的艺术。即用人之长，使每个职工在各自的工作中兢兢业业，积极进取。使每个职工的所长同集体和别人的所长相得益彰；使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不至于有损于组织；营造一种气氛；使做出成绩的人受到应有的尊重和提拔；能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智作出不平凡的业绩，促进组织目标的实现。
（3）授权的艺术。即根据具体情况，把不同程度的权力下放给下级主管人员或其他人员，并对其进行指导与监督，这既有利于提高下属的积极性、主动性，又有利于上级领导人集中精力研究，解决主要问题。
（4）激励的艺术。主管人员要及时、有效地对下属进行沟通，即对所属人员进行必要的教育，减少不必要的命令，在实践中树立和维护必要的权威，激励的制度与方法要灵活多样。
（5）集中精力抓主要环节的艺术和领导变革的艺术。主管人员要善于抓住和解决主要矛盾，要因势利导，正确处理变革中的新问题。要正确认识领导就是服务，注意自己自然影响力的提高。














第十六章  控制概述

本章主要内容

本章主要内容包括：
控制的含义；
控制工作的步骤。

一、概念
控制工作：
作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
二、控制工作的重要性
控制工作的重要性可以从两个方面来理解：
1、一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为制订计划时，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行完成计划的保障作用，以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，为主管人员提供信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析原因，及时给予纠正，或立即修订计划，使之符合实际。
2、另一方面，控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其它职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备，以及在指导与领导方法上做出重大的改革。
三、一般控制与管理控制的比较
管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。
其相同点：
1.同是一个信息反馈过程。
2.管理控制也有两个前提条件：计划指标在控制中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员。
3.管理控制也包含三个基本步骤：即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
4.管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，有根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
其不同点：
1.一般控制的实质是简单的信息反馈和自动控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。为此主管人员必须花费一定的人、财、物力去拟定计划并付诸实施，才有可能纠正偏差，以达到预期的效果。
2.一般控制的目的，是使系统运行产生的偏差不超出允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不限于此，它还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标，也就是求得螺旋上升，即“管理突破”。
四、控制工作的步骤
1、确立标准。
首先应明确控制的对象，也就是体现目标特性，影响目标实现的要素。这种标准是从一个完整的计划中所选出来的，是对工作成果的计量有重要意义的关键点。最理想的标准是可考核的标准。
2、衡量成效。
这实际上是控制过程中的一个“反馈”。有了标准后，首先要明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效，获得大量信息。反映计划执行的进度，使主管人员了解哪些部门或人员的工作成效显著，应予激励；同时及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。
3、纠正偏差。
这是控制的关键，之所以重要，就在于它体现了执行控制工作职能的目的，同时将控制工作职能与其他职能结合在一起。
五、管理突破的含义
在现代管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的（也就是控制工作的基本目的）是要“维持现状”。控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”，即进行“管理突破”。
六、管理突破的步骤
1.论证必要性；
2.组织落实；
3.进行“诊断”；
4.治疗过程；
5.克服阻力；
6.在新的水平上控制。

本章练习

一、单项选择题
1.控制工作中最理想的标准应是（   ）。
A.实物标准              B.费用标准
C.资金标准              D.可考核标准
2.控制工作与管理的其他职能紧密结合，使管理过程形成一个（   ）的系统。
A.完全封闭              B.完全开放
C.相对封闭              D.相对开放
3.控制活动应该（   ）进行。
A.与计划工作同时        B.先于计划工作
C.在计划工作之后        D.与计划工作的结合
4.控制工作的第一个步骤是（  ）。
A、分析问题              B、拟定标准
C、纠正偏差              D、总结经验
5.管理控制系统实质上是一个（   ）系统。
A.完全封闭的             B.信息反馈
C.闭合回路               D.自动控制
6.创立控制论的是美国的（   ）。
A.维纳                   B.波特
C.劳勒                   D.泰罗
二、多项选择题
1.主管人员通过对获得的偏差信息进行分析，就可以找出（   ）。
A.哪些方面出现偏差       B.偏差的大小
C.偏差出现的原因         D.应负责的人员
E.需要采取的措施
2.管理突破的含义包括（   ）。
A.实现控制工作的第二个目的
B.重点解决组织日常活动中的慢性问题
C.重点解决组织日常活动中的急性问题
D.使系统的活动趋于相对稳定，实现组织既定目标
E.使系统的活动维持在一个平衡点上
3.（   ）是纠正偏差。
A.控制的关键
B.整个管理系统中的部分工作内容
C.控制过程的一个重要步骤
D.制定控制标准的前提
E.其他各项管理职能发挥作用的关键环节
4.实现管理突破的步骤是（   ）和在新水平上控制。
A.论证必要性         B.组织落实
C.进行“诊断”       D.治疗过程
E.克服阻力
三、名词解释
1.管理控制
2.管理突破过程
3.慢性问题
4.急性问题
四、简答题
1.控制工作有哪些步骤？
2.一般控制和管理控制有何异同？
五、论述题
1.谈谈对控制工作重要性的理解。

参考答案

一、单项选择题
1.D         2.C         3.D   
4.B         5.B         6.A   
二、多项选择题
1.CD     2.AB     3.ACE     4.ABCDE
三、名词解释
1.管理控制
指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
2.管理突破过程
组织中存在着两类问题：急性问题和慢性问题。控制工作的重点就是要解决慢性问题，打破现状，实现管理突破，是需要一定时间的，这段活动时间就叫做“管理突破过程”。
3.慢性问题
是指在长期活动中逐渐形成的组织中大量存在的问题。人们对其存在已经习惯，不容易引起重视，即便已经发现也不愿意承认和解决。
4.急性问题
是指经常产生、对多数人的工作和利益会产生明显影响的问题，容易被人们发现、承认和解决。
四、简答题
1.控制工作有哪些步骤？
  控制工作是指主管人员对下层的工作成效进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
控制工作的步骤是：
①        拟定标准；
②        衡量成效；
③        纠正编差。
2.一般控制和管理控制有何异同？
我们称控制论中的控制为一般控制，称管理中的控制工作为管理控制。
二者的相同点是：
①        同是一个信息反馈过程。
②都有两个前提条件，即控制标准和控制结构。
③都包括三步骤，即拟定标准、衡量成效和纠正偏差。
④都是一个有组织的系统。根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
二者的不同点是：
①一般控制是一个简单的信息反馈过程，其纠正措施往往即刻即可实施；管理控制的信息非常复杂，因此其纠正措施往往有一定的时间滞后。
②一般控制的目的是使系统运行的偏差不超出允许的范围，而维持系统活动在某一平衡点上。管理控制的目的既要使组织按照原定计划，维持其正常活动，又要突破现状，即管理突破。
五、论述题
1.谈谈对控制工作重要性的理解。
（1）组织的一切活动都是为了实现组织的目标。目标确定后，进行活动就需要有控制工作。
（2）控制工作的含义：即主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正的过程。
（3）控制工作的重要性体现在：任何组织、任何活动都需要进行控制。由于主、客观原因，预测不可能完全准确，制定的计划在执行过程中可能会出现偏差，也可能会发生未曾预料到的情况，因此需要加强控制工作。
（4）控制工作的重要性还体现为它在管理五职能中所处的地位及相互关系上。控制工作通过纠正编差的行动与其他四个职能紧密结合在一起。使管理过程形成了一个相对封闭的系统，不仅可以维持其他职能的正常活动，而且还可以通过纠正偏差，来改变其他管理职能的活动。







第十七章  控制原理

本章主要内容

本章主要内容包括：
控制工作的类型；
执行控制工作应遵循的原理；
控制工作的要求。

一、概念
1、现场控制：
这类控制工作多用于正在进行的计划执行过程。它是主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
2、反馈控制：
这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
3、前馈控制：
又叫预先控制，是主管人员运用能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
4、间接控制：
指人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正。对于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制在一定程度上可帮助其纠正，并提高管理水平。
5、直接控制：
直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。其指导思想认为：合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们熟练运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。
二、控制工作的原理
1、反映计划要求原理：
是指计划越是明确、全面、完善，所设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。
2、组织适宜性原理：
是指组织机构越是明确、全面和完善，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
3、控制关键点原理：
是指主管人员越是尽可能选择计划的关键点来作为控制标准，控制工作就越有效。
4、例外情况原理：
是指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
5、直接控制原理：
是指主管人员及其下属的素质较高，就越能胜任承担的职务，就越不需要间接控制。
三、控制工作的要求
1、控制系统应切合主管人员的个别情况。
控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的，因此，所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而信任它并自觉地运用它。
2、控制工作应确立客观标准。
有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下，标准都应是可能测定的和可以考核的。
3、控制工作应具有灵活性。
控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动的情况下保持有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。
4、控制工作应讲究经济效益。
控制所支出的费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。
5、控制工作应有纠正措施。
一个正确有效的控制系统除了应能提示出哪些环节出了差错，谁应负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。
6、控制工作应具有全局观点。
对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
7、控制工作应面向未来。
一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出了问题再去解决。

本章练习

一、单项选择题
1.对结果进行控制的是（   ）。
A.直接控制               B.间接控制
C.前馈控制               D.现场控制
2.（   ）是从输出端提取信息达到受控对象的控制。
A、前馈控制              B、现场控制
C、反馈控制              D、直接控制
3.控制工作的（   ）原理强调主管人员应只注意重要的偏差。
A.控制关键点             B.直接控制
C.例外情况               D.反映计划要求
4.下列不属控制工作原理的是（   ）。
A.组织适宜性原理         B.控制关键点原理
C.例外情况原理           D.责权一致原理
5.组织适宜性原理是（   ）工作的原理。
A.计划                   B.组织
C.指导与领导             D.控制
6.现场控制是指对某项活动（   ）实施的控制。
A.在开始前               B.在进行中
C.发生变化后             D.产生成果后
7.利用标准成本分析的方法进行控制，是属于（ B ）。
A、现场控制             B、反馈控制
C、前馈控制            D、直接控制
8.在三种类型的控制中，作为控制工作基础的是（  D  ）控制。
A、直接控制              B、反馈控制
C、前馈控制              D、现场控制
二、多项选择题
1.现场控制是否有效取决于主管人员的（   ）。
A.个人素质           B.个人作风
C.领导艺术           D.权限和责任         
E.工作态度
2.按纠正措施采用的环节分，控制包括（   ）。
A.现场控制           B.间接控制
C.直接控制           D.前馈控制
E.反馈控制
3.下列属于控制工作原理的是（   ）。
A.直接控制           B.直接管理
C.组织适宜性         D.目标统一
E.反映计划要求
4.若按照控制的原因和结果分类，控制包括（   ）。
A、现场控制        B、间接控制
C、直接控制        D、前馈控制
E、反馈控制
三、名词解释
1.现场控制
2.反馈控制
3.控制关键点原理
4.例外情况原理
四、简答题
1.直接控制的优点有哪些？
五、论述题
1.控制工作的要求是什么？

参考答案

一、单项选择题
1.B       2.C        3.C        4.D     
5.D       6.B        7.B        8.D     
二、多项选择题
1.ABC      2.ADE      3.ACE      4.BC
三、名词解释
1.现场控制
现场控制的纠正措施是用于在进行的计划执行过程。属于基层主管人员所采用的控制工作方法，主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
2.反馈控制
反馈控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已发生或将发生的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或今后再度发生。
3.控制关键点原理
是指主管人员应尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就会有效。
4.例外情况原理
例外情况原理是指主管人员应把注意力集中在例外的情况，控制工作就会有效。
四、简答题
1.直接控制的优点有哪些？
直接控制的优点有：
①委派任务时有较大的准确性；同时，对主管人员经常进行评价，必然会发现其工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。
②可以加速采取纠正措施并使其更加科学有效。
③由于提高了主管人员的素质，减少了偏差的发生，也可减少间接控制成本，节约经费开支。
④直接控制的心理效果也会给人以深刻印象。
五、论述题
1.控制工作的要求是什么？
控制工作作为管理的一项职能，是指主管人员对下属的工作成效进行衡量、测量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
控制工作的要求主要有：
（1）        控制系统应切合主管人员的个别情况。
（2）控制工作应确立客观标准。
（2）        控制工作应具有灵活性。
（4）控制工作应讲究经济效益。
（5）控制工作应有纠正措施。
（6）控制工作应具有全局观点。
（7）控制工作应面向未来。




第十八章  控制方法

本章主要内容

本章主要内容包括：
预算及其他传统控制方法；
时间网络分析；
综合控制；
管理审核；
管理信息系统。

一、概念
1、预算：
也是一种计划，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。因此，它或是按财务项目——例如收入和费用以及资金，或是按非财务项目——例如直接工时、材料、实物销售量和生产量等来表明组织的预期成果。
2、管理审核：
是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
二、预算的种类
1、收支预算。
这是以货币来表示的组织经营管理的收支计划。其中最基本的是销售预算，这是预算控制的基础。
2、时间、空间、原材料和产品产量预算。
这是一种以实物单位来表示的预算。因为在计划和控制的某个阶段采用实物数量单位比采用货币更有意义。
3、基本建设费用预算。
应尽量与长期计划工作结合在一起。
4、现金预算。
这实际上是一种现金的收支预测，可用来衡量实际的现金使用情况。
5、资产负债预算表。
它可用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况。
三、预算的改进方法
1、可变的或灵活的预算。
这类预算通常是随销售额或出产量（或业务量）的变化而变化的。其编制依据是对费用项目进行分析，以此来确定各个费用项目应怎样随着产量的变化而变化。
2、“可抉择的”预算。
这种预算是按预测的各种不同的未来情况，编制上、中、下三种不同经营水平的预算，使主管人员可根据本部门的经营情况，灵活选择使用其中的一种预算。
3、补充的预算。
为了增加预算的灵活性，可通过这种方法来实现，即在中期或长期计划的基础上，通过预测该月产量来编制每月的补充计划，这样可使每个主管人员有权在基本预算的基础上安排生产进程和所要使用的资金。
4、零基预算。
这种方法的基本思想是：把组织的计划分为由目标，业务的所需要的资源等组成的几个“分计划”，然后从零开始计算每个分计划的费用。由于每个分计划的预算费用都是以零为基数开始重新计划的，因而避免了预算控制中只注意前段时间变化的倾向。
四、预算的编制步骤
1、建立预算制度。
一般有下面几个步骤：（1）估计预算制度的效益和限制；（2）满足建立预算制度的先决条件：A.建立健全组织机构；B.拟定完善的组织政策；C.建立有关预算项目的预测制度；D.建立有效的记录；（3）选择预算类型；（4）决定预算期限；（5）决定预算的分类；（6）遵循预算的编制步骤。
2、编制预算的步骤。
在建立了上述预算制度后，一个组织可参考下述步骤来编制预算：（1）上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会；（2）负责编制预算的主管人员向各部门主管人员提出有关预算的建议并提供必要的资料；（3）各部门主管人员编制本部门预算并相互协调矛盾；（4）各部门预算汇总整理成预算，预拟资产负债表及损益计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算草案交预算委员会和上层主管人员核查批准。
预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必要时可修改预算，使之能适应组织的发展。
五、其他传统的控制方法
1.统计资料；
2.专题报告和分析；
3.盈亏平衡点分析；
4.经营审核；
5.深入现场。
六、时间网络分析法的由来
时间网络分析法是一种用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把计划的各个局部恰当地结合在一起的方法。
本世纪初，亨利•甘特提出了图表系统法，即甘特图，它表明在生产计划中各项活动在时间上的相互关系。甘特认为，总的计划目标应该被看成是一系列人们可以理解和执行的、彼此相关的派生计划（项目）。
通过对甘特图原理的研究和发展，同时由于更加重视了计划的网络性质，美国海军于1958年在执行开发北极星武器系统的计划时，首先提出了时间网络分析（Time—event network analyses）法，又称为计划评审法（Program Evalution and Review Technigue缩写为PERT），并取得了巨大的成功。
七、综合控制
综合控制在很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的，因为财源是组织的一种约束力。最常用的综合控制方法是总预算、损益控制、投资回收率和企业的自我审核，以及对组织和人力资源的衡量和控制。
1、总预算。
这是对工作成效进行综合控制所广泛采用的一种形式。它是对组织中各种计划的准确而又相当全面的描述。
2、损益控制。
一个组织，尤其是企业的损益计算书之所以能具有重要的控制效果，主要是由于它能表明该组织在一定时期内损益的具体情况，从而有助于说明直接造成损益的各种收支因素。损益控制法通常应用于组织中（如公司）的主要部门（如分公司）的控制。
3、投资回收率。
这种方法是以投资额和利润额之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整个公司或公司某一部门的成效。
4、自我审核。
组织自我审核是评定组织的状况，以便确定：组织所处的地位；在目前规划的指导下组织的发展方向；组织的目标；为了实现这些目标是否需要修改计划；等等。
5、对组织和人力资源的衡量和控制。
其包括两方面的内容：一方面是对个别主管人员及其所属机构的衡量；另一方面主要是对企业或其他单位人事组织中有关人力资源的核算与全面控制等问题。
十、管理审核的内容
伦纳德在1962年曾对管理审核法做了全面的研究，指明了管理审核应当包括哪些内容。伦纳德的检查表涉及了以下许多调查题目：（1）计划和目标；（2）组织机构；（3）政策、系统程度；（4）人事部门；（5）厂内布置和物质装备；（6）营运和控制方法。
八、管理审核的发展趋势
未来的管理审核将由外部的审核公司对一个组织的管理给予独立的评价，这是为确保管理审核的客观性。
九、管理信息系统在控制中的作用和任务
1、管理信息系统对组织管理方式的影响。
采用信息系统能促使管理方法由定性向定量发展。
2、管理信息系统对组织的影响。
利用现代的信息技术，使上层的主管人员能较容易地掌握反映整个组织活动的信息，从而能作出较为合理的决策。但是信息系统绝不能取代中下层主管人员的经常性工作。同时现代信息技术也出现了有促进分权管理的趋势。
3、管理信息系统对组织发展的影响。
信息系统的好坏直接影响组织的生存和发展。在利用信息系统时，必须充分考虑人的因素。
十、管理信息系统的开发
1.系统开发的三个阶段：（1）系统分析；（2）系统设计；（3）系统实施。
2.系统开发的基本条件：（1）建立管理体系；（2）配备专门人才；（3）选用计算机主机和外围设备。
3.使系统开发获得成功应注意的问题：（1）主管人员的决心；（2）使用者的参与；（3）建立一个指导委员会。
4.系统开发的步骤：（1）系统目标；（2）可行性调查；（3）信息需要的分析及组成；（4）系统的总体设计；（5）详尽的系统设计；（6）编制程序；（7）测试；（8）人员培训；（9）系统转换；（10）系统运行；（11）系统评价；等等。

本章练习

一、单项选择题
1.一个好的预算，可以影响主管人员的工作态度和工作作风，而且还可以（   ）。
A.改进管理水平           B.改进组织的活动
C.改进劳动组织           D.改进企业的环境
2.管理审核的目标是评价（   ）。
A.个别主管人员的工作质量
B.个别主管人员的管理水平
C.整个管理系统的管理质量
D.整个管理系统的经营绩效
3.战略规划层的信息来源是（   ）。
A.外部为主，内部为辅      B.外部  
C.内部为主，外部为辅      D.内部
4.预算是指用数学说明企业经济活动的（   ）。
A.综合计划                B.业务计划
C.管理计划                D.财务计划
5.控制生产进度的图表最早是由（   ）发明的。
A.泰罗                    B.卡尔•巴思
C.享利•甘特              D.法约尔
6.无论采用哪种控制方法和技术，都必须有一个保障系统，这个系统是（   ）。
A、生产经营指挥系统       B、管理信息系统
C、研究开发系统           D、信息传递系统
7.下列（   ）方法和技术是对于时间进行控制的。
A、预算                   B、时间网络分析
C、综合控制               D、管理信息系统
二、多项选择题
1.传统控制方法包括（   ）。
A.预算                    B.统计资料
C.网络分析                D.盈亏平衡分析
E.深入现场
2.下列最常用的综合控制方法是（   ）。
A、收支预算                    B、总预算
C、损益控制                    D、投资回收率
E、企业自我审核
3.控制的方法除了传统方法，目前还广泛研究和运用（   ）。
A.运筹学                  B.控制论
C.信息科学                D.系统科学
E.电子计算机技术
4.“以零为基数”（零基）预算是一般适用于（   ）。
A.辅助性生产              B.服务性企业
C.生产性企业              D.机关团体
E.事业单位
5.预算是一种（   ）。
A.核算方法                B.数字化的计划
C.规划                    D.规程
E.控制方法
三、名词解释
1.预算
四、简答题
1.预算的不足之处是什么？

参考答案

一、单项选择题
1.B       2.C        3.A        4.A   
5.C       6.B        7.B     
二、多项选择题
1.ABDE        2.BCD         3.ABCDE   
4.AB          5.BE  
三、名词解释
1.预算
预算也是一种计划，是用数字编制的反映组织未来某一个时期的综合计划。
四、简答题
1.预算的不足之处是什么？
预算也是一种计划，是用数字编制反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算作为一种普遍使用的、行之有效的计划的控制方法，也存在着一些不足之处。
（1）        容易导致控制过细。
（2）容易导致本位主义。
（3）容易掩盖效能低下。
（4）缺乏灵活性。









第二部分：案例分析

1、管理学的原则

纽曼公司的利润在过去一年一直下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，价格也不高，公司的推销工作看起来是有成效的，我认为还没有必要改进什么。”他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这们严重的问题。”
室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，以能把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水。继续说：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

一、本案例可参考“管理的演进”相关内容。
二、思考题：
1、你认为杰克的解决方案怎么样？
2、生产率低的原因还可能有哪些？
3、你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样用？

2、管理理论能否解决问题

海伦、汉克、乔、萨利四人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。他说：“对社会系统理论我还没有很好的考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自已是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。这些人也经常到我来里走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多的销售人员都是这样做的。”
汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”

一、本案例可参考“管理的演进”“管理理论的发展”“激励”等相关内容。
二、思考题：
1、你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？
2、如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？
3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点是属于哪一种管理理论的观点？

3、斯托克公司面临的管理问题

斯托克公司是美国中西部的一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。
布雷迪是这家工厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房用的各种锁具，他归布雷迪领导。
一天，公司总经理把布雷迪叫到办公室，对他说：“我们收到好几宗客户投诉，说我们的锁具装配得不好。”布雷迪对这个问题作了调查之后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些弊脚的装配不必负责，那是装配车间主任查理的过错，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
那一天，布雷迪还干了以下几件事：（1）为下季度生产编制生产进度表；（2）包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；（3）在装卸码头指导搬运工人们如何用一台新型的起重机；（4）对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理部门有一空缺；（5）与总会计师一起查帐，看看厂里的费用怎么会超支的；（6）把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
上个星期，布雷迪曾办妥了几件事：（1）与工会处理了一桩劳资纠纷；（2）代表公司出席了当地的“国际扶轮社”的会议；（3）向厂里的基层管理人员们解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；（4）与销售部经理讨论了产品的更新换代问题；（5）打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们来换一台；（6）考虑如何改进厂里的制造工艺。
布雷迪展望下一年度，他决定在监督管理工人方面再多花点钱，将次品量减少到5000件，不过总产量也许会跌到395000美元，他估算了一下，劳动力成本会从500000美元上升到510000美元，但是其他开支保持不变。布雷迪认为，采取这一措施是明智的，因为它的预期开支与看来完全可能达到的成果之间是均衡的。
布雷迪把计划交给公司总经理，总经理只问他：你对预计的成果能否实现，到底有多大把握？布雷迪回答说：如果原材料、其他生产用品以及水电等费用不涨价，产品规格也没有变化，他的计划实现是没问题的。不过他又说，如果这类费用要涨价，或者产品规格要改动，他就不得不想办法在全体员工头上降低成本，而不再专注于严密监督这一件事情上。

一、本案例可参考“管理的演进”“管理理论的发展”等相关内容。
二、思考题：
1、根据现代管理理论，总经理应该让谁对锁具装配不当负责？为什么？
2、布雷迪汇报工作那天干的几件事中，哪些不属于管理工作？哪些表明了布雷迪承担了作出决策的角色？请用现代管理理论解释。
3、根据案例提示，你认为布雷迪和查理分别属于公司管理层次的哪一层？

4、开发新产品还是改进现有产品

袁之隆先生是南机公司的总裁。南机公司是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
下午又是业务会议时间，袁先生招集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快计算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3~6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又要进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具有吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

一、本案例可参考“计划”“预测”“决策”等相关内容。
二、思考题：
1、你认为该企业的宗旨为何？请加以叙述。
2、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？
3、你如何评价企业的优势和劣势？成功或失败的主要因素会有哪些？
5、“小天鹅”的双赢战略

近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。
众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一，“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机统一系统，才算完成文化重组。
用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。
“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。
“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。
武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等个体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品出不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。
“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们的产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见，“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是企业内部做好质量基础工作，依法治厂。
“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。
“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。
由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作，“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

一、本案例可参考“组织”、“计划”“战略”等相关内容。
二、思考题：
1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？
2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？
3、“小天鹅”与武汉“荷花”实施战略合并后，是如何进行企业文化融合的？
6、西安杨森的企业文化

一、杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善
在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员，还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化“。
1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人来完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。
对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样解释的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜、抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做的“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售也从当初的1000多万元渐升到1996年的12亿元。
然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。
1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。
二、杨森文化的实质：信条为本
西安杨森的外方合资是成立于1953年、1961年加入美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达2000万元。
在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的MBA”——Many Business Action Learning。杨森可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理硕士的课程时间是600个小时，这样，如果一个在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了MBA学位。
三、杨森文化的实现：知行合一
文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。
一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下达命令给别人。
这两点基本认识是企业文化贯彻中的重要因素，即：第一，每个人的行为——大家的习惯——企业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。
1992年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了“世界上没有免费的午餐”和强化领导作用思想；1994年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神；1995年天安门广场的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。
1996年，96名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96西安杨森领导健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长30.8公里的蜿蜒公路上，长征者每走完3.08公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重6公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为10万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的是要让公司未来的领导都拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的奠基石。
许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的：而企业文化的形成，又并非一日之功。
多数国有企业尚无真正意义的现代化企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样企业文化才能最终形成。
四、杨森人的梦想
今天，杨森的奋斗目标是：在2000年完成销售30.8亿元，夺取SOQ银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想：
与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！
培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！
杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也还会存在并不断地赋予其新意。
搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。

一、本案例可参考“组织”“企业文化”等相关内容。
二、思考题：
1、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？
2、西安杨森的企业文化在建立过程中采取了哪些措施来保证实施？

7、绘制组织图

下面是某制造公司所设置的一部分职位的名称和配备人员数：
财务副总裁        财务主管
董事会        环境工程师
工业关系专家        总裁
安全主管        技术主任
设计工程师        生产计划专家
审计室        招聘面谈专家
信用贷款经理        预算主任
销售经理        营销副总裁
主任会计        会计人员
广告经理        人事副总裁
顾客服务代表        装运与验收
工厂厂长       
设备维护计划专家        设备维修主管
质量管理主任        总裁助理
地区销售经理（3名）        工长（24名）
销售人员（12名）        工程技术
技术与研究副总裁        车间主任（4名）
研究开发主任        工厂安全总监
采购主任        生产副总裁

一、本案例可参考“组织概述”“组织设计”“人员配备”等相关内容。
二、思考题：
1、请据此绘制一张组织图说明相互间的报告关系。

8、新新广告公司的组织结构

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：
1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。
2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。
3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。
4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。
5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。
6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

一、本案例可参考“组织概述”“组织设计”等相关内容。
二、思考题：
1、请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。
2、试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。

9、王教授的建议

H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变“畅销”为“滞销”，于是命该厂产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价兼且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原的有市场，而且又开拓了一些新市场。
但是，近几个月，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，问题主要出现在生产上，管生产的副厂长李英半年前从H市二轻局调来的。她今年 42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂销售，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂想来想去，不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出2个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零件部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学这有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子， 你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？

一、本案例可参考“组织概述”“组织设计”“人员配备”“人员的聘任”等相关内容。
二、思考题：
1、在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”？
2、你认为王教授的建议是否合适？
3、你认为应该如何看待小刘的提问？
4、如果你是厂长，你将如何处理这个难题？

10、阳光广告公司的发展问题

阳光广告有限责任公司是古城一家不大的广告公司，从成立至今已有六年，公司主要业务为户外广告、印刷广告的设计与制作。总经理杨光思维敏捷，善于公关，也有一定的经营管理经验积累。在他的带领下，公司经历了创业的艰辛，业务内容逐步扩大，近几年经营搞的不错，每年均有一定盈利，在同业中也有一定影响。
进入新世纪以来，广告市场发生了很多变化，一方面西部大开发的兴起，社会与企业的广告及投入有所增加；另一方面又出现了一批新的广告公司，沿海与南方一些有实力的广告公司，也开始将业务向西部开拓，古城广告市场的竞争逐渐激烈起来。
对此，杨光总经理一直在思考公司的发展问题。经营方面公司已经拥有了一批稳定的客户，每年有一定的业务量，公司对这些业务的运作已十分熟练，这是公司进一步发展的基础。新业务方面，一是近年会展广告增多，每年可努力争取一、二项大的业务，但要专人负责，需时较久，投入较大，只能自己去跑，但公司内部的活动与管理也须亲自去抓，往往很难分身。二是已与有关方面草签了协议，由公司主办一份商讯刊物，发布有关市场、行业的各类信息广告，以此来联系市场与客户，发展前景较好，但需做大量的工作。公司内部，原采用直线制结构，设有办公室、财务室、客户部、设计室等部门，但每个部门往往只有一、二个人，多是身兼数职，接了大业务，大家一起干，或临时招聘数人。往往存在苦乐不均，干多干少报酬区别不大的现象。同时人员流动性很大，几乎没有干满两年以上的员工，很难形成骨干力量。
经过一般思考，杨光总经理决定，马上招聘几名人员尽快开展新业务，同时建全考核与奖励制度，改进工资制度，还可考虑对业务骨干实行记股分红，以逐步形成较为稳定的骨干力量。他觉得应对公司的组织结构进行变革，使其适应广告业特点，更好利用人力、物力。今后公司将会同时开展多种多项业务，这项工作也须立即进行。

一、本案例可参考“组织概述”“组织设计”、“人员配备”等相关内容。
二、思考题：
1、请分析阳光广告公司内外环境的变化有哪些？
2、若进行组织变革，应注意做好哪些工作？
3、若需组织变革，你认为应采用何种组织形式并请代为设计框图。
11、应聘者受教育程度是否愈高愈好

库克制造公司人事经理安东尼正在同他的老板总裁兼总裁麦克•亨利先生在一起吃午饭。在谈论了上周的足球赛之后，安东尼就向他的老板谈起确实引起他苦恼的一些事情。
“你知道，过去一年来劳动力市场确实有了变化。过去我们派招聘人员到大学校园去，简直是在乞求人们来应聘。现在是大批的人来到我们招聘办公室，我们还收到很多的个人简历信和求职信。作为人事经理，我有几分喜欢这一情况，但我又相当担心申请某些工作的人所受的教育程度太高。比方说，昨天就有两个拥有哲学博士学位的人来申请工作，实际只要有相当于大学学士学位水平就可以胜任。我认为，对这工作来说， 这两人所受的教育是太多了，而且，如果雇用他们的话，就会在若干方面产生一些问题。其一是，他们或许很快就会厌烦我为他们安排的那种工作。他们也会不满意他们的运气，并同其他雇员发生麻烦，而且一般说会产生一种不好的气氛。”
总裁麦克•亨利喝了一口咖啡，没有把握地回答说：“我确实不知道该怎么回答，安东尼，我有些同意你对这一情况的结论。能不能抱着这样的想法去雇用的哲学博士学位的人呢？就是说将来总会有更适合他们教育水平的工作缺额的。”
安东尼考虑了一会，接着说：“我们可以招收一个、两个甚至三个有哲学博士学位的人，但是我确实不知道我们能不能招收大量具有教育程度太高的人来担任我们给予的工作。而且我恰恰不认为我们很快就会有合适的工作缺额来满足这些人的抱负。”
麦克•亨利继续谈道“能不能提供其他的途径来满足这些人的需要呢？我们可不可以向他们提供别的动机诱导呢？比如说，我们可以同本地大学的校长联系，向他探讨在他的夜校教学规划中利用这些教育程度太高的人的可能性。另一方法也可以请他们贡献自己的才能帮助社会上的人们。在这方面，很可能对这些具有较高学位的人的能力进行充分的考虑，以致工作职位本身反倒不那么重要了。”
安东尼考虑了一下这个意见，然后说：“做一些这一类的事情肯定是可以的，但是我还是认为我们没有真正解决这一问题。或许我们应当做的是，干脆告诉这些人我们没有适合他们教育程度的工作，请他们另谋高就。处于广大劳动市场中的一家小公司，我们确实不可能解决多少大学毕业生所面临的问题。”
“你的意见不错，安东尼。” 麦克•亨利答道：“我肯定愿意接纳你的意见作为我们公司的基本政策。不过我们也许应该雇用少数这样的人来做一点试验，看看效果如何。只要他们做好工作，我就不认为我们会有多大损失。当然，我们要认识到，如果我们把门开得太大，可能就会产生严重问题。我的办法是在有选择的基础上来处理这一问题。”
安东尼点头表示赞同，“不过，还有一个问题，薪金怎么支付呢？是按照他们的学位支付较高的报酬，还是只能按照他们应聘的职位来支付？”麦克•亨利答道，“我的意见是按照职位支付，如果以后有其他的途径发挥他们的才干再说。”“好，我就按照这一办法去做，以后向你报告结果。”

一、本案例可参考“人员配备”、“人员的聘用”等相关内容。
二、思考题：
1、你同意所受教育程度超过工作要求会引起安东尼所提到的那些问题吗？
2、你认为不强调工作本身而强调其他方面进行职务设计的安排是否合理？
3、你认为该公司雇用少量的高学历人，对组织的发展有没有好处？

12、通用公司的组织结构变革

当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利润，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔•杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德•斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构（multidivisional structure）。
在通用公司新形成的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底的和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高层主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德•斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。

一、本案例可参考“组织概述”、“组织设计”等相关内容。
二、思考题：
1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点？在重组过程中可能有哪些风险？
2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功？

13、领导方式问题

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他决定采取他在纽约工作时取得显著成效的富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人士。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折是暂时的，因而仍继续采取他的策略。此后的几个月时间。又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后，将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

一、本案例可参考“管理理论的发展”“领导概述”“领导作风”等相关内容。
二、思考题：
1、领导者的权力来源是什么？
2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

14、股票期权制的作用

股票期权制是公司以一定的股份配送或配售给经理。经理以经营企业的方式“炒股”。有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。
据《中国青年报》1999年12月6日报道、北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期股。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。
据北京市制定的《关于对国有企业经营者实施期股激励试点的指导意见》，期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%~20%的股权，而其中董事长、经理的持股比例应占群体的10%以上。经营者持股的出资一般不得少于10万元，配售期股份额将是其出资额的1~4倍。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其投入的现金作相应扣除。
凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么在任满两年后，他至少可得到50万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。
有些企业经营者认为，5%~20%的期股配售比例偏低，希望能再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。

一、本案例可参考“激励”“控制”等相关内容。
二、思考题：
1、股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？
2、经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这位总经理会不会产生不公平的感觉？
    3、为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。

15、黄工程师为什么要走

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子、厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知他还未去，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句话，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前那样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
                                    黄大佑于深夜

一、本案例可参考“领导作风”、“激励”“沟通”等相关内容。
二、思考题：
1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
3、根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工？

16、小道消息的传播

斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录，备忘录又被路过办公室来探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去，三天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至故意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。

一、本案例可参考“沟通”相关内容。
二、思考题：
1、管理者应如何对待企业中的非正式沟通？
2、总经理波利怎样才能使问题澄清？
3、这个例子中发生的事是否具有一定的现实性？
4、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

17、西湖公司的控制方法

西湖公司是李先生用3千元创建起来的一家化妆品公司。开始时只经营指甲油，后来逐渐发展为颇具规模的化妆品公司，资金已达6千万元。李先生于1984年发现自己患癌症之后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生工作发展的目标；（2）聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需的产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制系统：要求各部门制定出每月预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会议上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得巨大成功。到80年代末期，年销售量提高24%，到1990年在到20亿元。然而进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年以来出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销，价格下跌。主要原因：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司对本国市场的占领；（4）公司在国际市场上出现了不少问题：推销员的冒进，得罪推销商，公司形象未能很好地树立。
雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际方面市场进行总结和调整。公司开始研制产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。

一、本案例可参考“控制概述”“控制原理”“控制方法”等相关内容。
二、思考题：
1、雷先生在西湖公司采用了哪些控制方法？
2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？

18、麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营权使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力的控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都要事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

一、本案例可参考“控制概述”“控制原理”“控制方法”等相关内容。
二、思考题：
1.麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？
2.麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？
3.该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？

jameslulude

声明一点：我已经不考华工了，我是零七年考过，最近闲来无事，尝试做做，好像还有点感觉，等过几天把剩余的做完，仅是个人理解。呵呵，还得考西交的mba！

lotus1988

难怪你的说法跟我在书上看到的有出路呢！我们的参考书不是07年的那本，不过还是感谢楼主啊

阡陌小路

第二题 选B哦 管理幅度 书上有原话啊

阡陌小路

管理幅度决定了组织中管理层次的数目和管理人员的数量。

星逸

2011年管理学指定教材是《周三多---管理学原理和方法》（第四版）吗？

fflcc

是的~~